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《领导力散步》
两代CEO对领导力本质的探索之旅
（美）桑德·弗劳姆 乔纳森·弗劳姆 米歇尔·弗劳姆 著
解云波、赵宝河、苏冰 译
中国人民大学出版社2013年9月出版 ⊙胡艳丽
一对亲父子，两代CEO，年龄差距近30岁，有着截然不同的人生信仰和兴趣爱好，面对越来越大的观念差异和领导力差异，他们决定用半年时间，进行一场“领导力”散步之旅，互相为师，走进对方，将两个分隔的世界合二为一。这本《领导力散步：两代CEO对领导力本质的探索之旅》与其说是在探寻领导力，不如说是在探讨人性，探寻能激发生命中的激情与活力。父亲桑德出生于上世纪40年代，历任三个公司CEO，工作沉稳踏实，有着尽乎偏执的工作干劲，能包容他人而又严于律己，目标感明确；他重视职场中的新生代，在惊异地发现这些“后生”的思维及行为模式已与他这一代人大不同时，并未一味指责，抱守陈规，而是尽可能地理解包容。儿子乔纳森出生于60年代，拥有仿若天成的领导才能，独自创业，身上有哲人和艺术家的气质，受禅宗文化影响较深，善于在工作与生活中寻得平衡，在工作中热情四射活力充沛，享受工作与生活的过程，他不再是如父亲一般可以为工作而舍弃生活的“工作狂”。
围绕领导力的人、目标、激情、执行、坚持、视野、偏执、原则、实践九要素，父子两代CEO在书中展开了多重对话。他们旁征博引，将接触过的数十位企业CEO的故事娓娓道来，在交相引用中，阐明自己的观点，在智慧激荡后，很多观点渐渐融合，在回到人性层面探讨领导力问题时，经历、知识构成、世界观有很多不同两代人，仍能达成不少共识并互相镜鉴，包融共赢。纵观全书，父子间最大的分歧在于父亲桑德对于工作更执着，为工作可以舍弃生命中很多其他的东西，如同一位垂直攀登的将军；而乔纳森，坚持追求事业与生活的平衡，如一位善于掌控局面，懂得迂回进攻的指挥官。 …… [
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关注“价值创造”正日益成为企业CFO的共识，一些有前瞻意识的CFO已经开始推动财务组织的转型。但是中国目前的企业财务管理水平与国际一流企业仍有明显差距，财务转型的历程将是长期和曲折的。为深入探索中国大型企业财务管理的现状和发展趋势，了解CFO驾驭财务转型的挑战和困难，中国总会计师协会和埃森哲联合于2012年对15个行业的中国国有企业进行了广泛调研，与多位大型企业的CFO展开深入访谈，并基于埃森哲2011年全球卓越绩效财务研究结果对调研结果进行了对标分析。
研究表明，卓越绩效财务组织的成功主要归结于对价值创造理念的认同、财务资源的优化配置、财务管理专业工具的使用与有效高质数据的获取。我们建议企业可以通过采取以下策略及行动，打造具有卓越绩效的财务组织。
第一、为了有效应对外部环境的多变性和确保企业的可持续发展，企业需要提升以支持企业增长为主线、以价值创造为核心的财务管理能力。价值创造要求企业管理者推进以价值最大化为指导原则的资源配置与决策，对经营活动进行准确的衡量和及时的监控。为培养以价值创造为核心的企业财务管理能力，企业必须构建和增强在并购和国际资金运作等专业领域的能力，同时让财务管理团队参与企业的战略规划、投资决策和收购兼并等活动，为企业创造更多的价值。 …… [
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再也没有如绩效管理一样让人看不懂的人力资源管理工具。一边是深信不疑的专家和HR们，另一边却鲜有成功案例。无数企业雄心万丈地启动了绩效管理，但不同的起点却走向了相同的终点—失败。老板说，中国企业的文化就是搞不了绩效管理，是HR们引错了路；HR们却说，中国企业文化里的老板就搞不了绩效管理，是他们带错了队。
于是，文化的阻力成为了最好的接口，HR和老板们对于绩效管理的迷恋被降至冰点，如分手的恋人一样不愿再见。近年来，绩效管理几乎成为了国内企业的雷区，再新的方法也被他们避而远之。他们确实是因为不了解才相爱，但他们真的是因为了解才分开吗？其实，直到他们放弃绩效管理，也根本没有认清它。
老板和HR们的思路很简单，不要和形形色色的员工谈事业理想、职业素养和价值观，“按劳取酬”是天经地义的共识。所以，只要建立一个能够评价你业绩的考核体系，无论这个体系是否精准，总能把你往正路上引导。反之，没有这个东西，自己对于企业根本没有控制力。因此，重要的不是如何考核，而是考不考核。一句话，先做起来再说。但是，恰恰是这种心态让他们一往无前地走入了误区，并最终导致绩效管理项目无果而终。这里面，文化的阻力并不是罪魁祸首。
误区一：盲目迷信指标体系
第一类误区来自老板和HR们心中默认的一个逻辑：目标考核不如指标考核好，无体系的指标考核不如有体系的指标考核好。想来有道理，目标的考核尽管可以设置“标志事件”，但显然不如指标的考核更明确（究竟做没有）和更有区分度（做到什么程度了）。另外，指标的体系（如平衡记分卡）基于企业创造价值的价值链，在每一个环节上提取KPI，确保了平衡，意在使得这一链条背后的机制能够持续发挥作用，显然比散乱的KPI更好。 …… [
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任何一个成功的商业模式，一定是在产业链上有着明确的角色分工，才能价值最大化，否则，只会是一个阶段性产物。这点，我们从格力的“区域化销售公司”与娃哈哈联销体，可以明显得到答案。简单的说，厂家的核心价值在于“营”，重心是产品研发和品牌推广；经销商的核心价值在于“销”重心是做好仓储、物流和促销等销售方面的工作。
现在，归纳出中国营销界常见的十一种厂商一体化营销模式。
一、组合式销售公司
厂家与经销商共同组建销售公司，是厂商联手打造共赢平台的一种方式。通过这种方式，促使厂家和渠道两个不同利益关系的实体在风险共担和利益共享方面基本上重叠在一起，理念和向心力聚集在一起，真正体现出厂商高度一体化。厂商共建销售公司，因为双方思想统一、目标共同、行为一致，所以更加容易实施深度合作，更加容易共同提高管理水平、经营水平、盈利能力等，彻底解决、避免诸如窜货、倒货等市场运作困惑与难题。
一种是格力模式：厂家让出股份或者参股共同组建销售公司；
格力电器(000651,股吧)通过让出公司的部分股权，厂商共建销售公司使核心经销商成为公司的主人，达到战略合作伙伴关系。这种厂商共建销售公司的厂商共赢模式，数年来一直是格力渠道营销成功的制胜法宝；这种最为简单、直接、少摩擦的厂商共赢模式也是格力空调数年来一直霸占着龙头老大地位的有力保障。
在中国白酒行业中，西凤酒于2013年度，开始与最大的经销商王延安合作成立合资公司，谋求解决销售过度依赖包销商这一顽疾。 …… [
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所谓项目评估，就是在直接投资活动中，在对投资项目进行可行性研究的基础上，从企业整体的角度对拟投资建设项目的计划、设计、实施方案进行全面的技术经济论证和评价，从而确定投资项目未来发展的前景。项目评估一般指投资项目评估，是在可行性研究的基础上，根据有关法律、法规、政策、方法和参数、由贷款银行或有关责任机构对拟投资建设项目的规划方案所进行的全面技术经济论证和再评估，其目的是判断项目方案的可行性或比较不同投资方案的优劣。确保项目评估的精确，可以遵循一些基本的方法：明确项目优先权、确保计划过程有正确完全的评估、小组计划不用附和管理层的猜测、从其他项目中吸取经验教训。
一、明确项目优先权
任何项目的进行都要有正确的商业理由，所以项目经理要向小组成员阐明项目的优先权。要让小组成员了解工作内容、工期和预算。进行新项目就是要使大家在你的统筹下工作。项目经理和小组成员将代表你做出决定。
想要让小组成员做出最接近你的预期方式的决定，就必须要向他们明确项目优先权。因为不可能所有的工作都占有同样的比重，各项工作的重要性是有所不同的。 只有让大家了解了哪些工作是最重要的，哪些工作的重要性次之，才能对项目做出正确的评估，以正确的方式完成工作任务。
二、确保计划过程有正确完全的评估
在项目的计划过程中，会有很多不同方面的专家一起合作，制定出有关细节。这其中应该有一位专家是来自能够从项目中受益的业务部门。项目工作内容的确定绝对是十分关键的。所有的股东，包括CIO在内，都需要确切的了解项目能够带来什么样的收益。 …… [
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