早在上世纪30年代，陶氏就已经在中国大陆开展业务，至今在华投资额达9亿美元。最近，陶氏大中华区总裁石博韬（Peter Sykes）接受《财富》（中文版）编辑周展宏的采访，详细介绍了刚刚制定完成的陶氏大中华区新战略，解释了陶氏在华的投资计划，而且就目前国际流行的对中国经济的负面看法发表了迥然不同的判断。

    美国有句谚语叫“Put your money where your mouth is”，即不仅嘴上说说，而且还要采取实际行动。石博韬对中国经济的信心确实不仅仅停留在嘴上。在世界都在质疑中国经济增长方式的可持续性的当下，他领导的陶氏中国却拉开了对中国市场大规模投资的序幕。公司与中国大型央企神华集团在陕西榆林联合投资的“煤化工”项目据说投资额高达百亿美元，与此同时还有多个中小型投资项目正在进行之中。以下为采访摘要。

《财富》（中文版）问：陶氏是世界上最大的化学品公司之一，在中国的累计投资额超过9亿美元，而且今年还要投资一些大的项目，请问你对中国的化学品市场和化学品行业有什么看法？

石博韬答：首先我认为，中国的化工市场对于陶氏来说充满着巨大的机遇。中国的化工产业目前仍处于发展的早期，所以发展潜力巨大。石油化工行业本身与GDP密切相关，任何一个经济体，只要它人口众多，经济规模庞大，GDP发展够快，对化工行业来讲就有非常多的机会，而中国正是这样的经济体。

问：目前国际投资界对中国经济前景忧心忡忡，据说做空中国成了主流，我想你们还在加大对中国市场的投资说明你们是看好中国经济的，你们看好的理由是什么？

答：首先，国际市场之所以对中国当前经济表示担心，原因在于中国GDP增长率由11%回落到9%~8%。同时，这种担心也从侧面反映出中国市场对当前世界经济的重要性，毕竟当前中国是世界上唯一一个增长强劲的经济大国。所以我认为，国际市场如此关注中国经济的真正原因，是中国近年发展非常成功，而不是说中国出了什么大问题。总的来讲，我认为中国的发展前景其实比较乐观。

    你提到的做空中国现象，其实只是针对在美国上市的中国公司的极个别现象，主要是因为这些公司在合规性和会计等方面与国际上对它们的期望值存有一定差距，但这个问题比起中国整体大环境和国际地位的上升只占非常小的一部分。对于这个情况，我们也应该从两方面进行调整。一方面，对于想在美国上市以增大自身资本基础的中国企业，需要在会计准则或合规性等方面进行调整，以达到国际标准。与此同时，中国以外的其他国家也需要适当做调整，以增进对中国的经商之道和常规秩序的了解。仅单方面要求中国调整自己来适应西方标准，这种做法并不可取。

问：确实，您提到的诚信问题主要涉及一些在美国上市的小型中国公司，但现在大家可能更多的是担心中国银行的坏账。2008年金融危机之后，中国政府在2009年制定了一个很大的经济刺激计划，大家担心这些投资会变成坏账，尤其是基础设施。您怎么看这个问题？

答：可以肯定的是，中国的发展道路不可能永远一帆风顺，多少都会有一些波折。但是我认为世界其实低估了中国处理、解决问题的能力。在这里我想举一个例子。十几年前，中国尚处于发展初期，国际上不少经济学家和知识渊博的学者对中国的发展前景做了预测，他们认为中国不可能解决国企面临的结构性问题，这将成为中国发展的重大障碍，甚至导致整个中国经济的崩溃。他们那时认为，中国国企的生产效率非常低，人员臃肿，政府无力承担国企改革的成本。但是现在回头来看，事实证明他们当时的预测完全是错误的。所以说，银行是否有必要处理坏账、呆账的问题呢？我的回答是：当然有必要。但我不认为这些问题会影响甚至危及到中国经济的整体发展。

问：你的上述判断很乐观，这是不是在国际企业界基本达成共识的看法？即银行坏账不会真的对中国经济造成很大的麻烦。

答：刚才我说的只是个人看法，并不代表整个国际商界对中国的判断。但我在亚洲工作和生活的时间超过20年，在这20年里也亲眼见过亚洲遇到的一些危机。我也看到亚洲的经济体很快从这些危机中恢复了过来。还记得1987年10月的一个星期一，那是我第一次来亚洲，当时香港证券交易所受华尔街危机的影响已闭市4天。有很多负面消息称，香港经济需要相当长的时间才能恢复，但事实上香港很迅速地重回繁荣。1997年我在泰国工作，刚好是亚洲金融危机，泰国经济走向崩溃，仅仅两个季度内，GDP增长率从8%下降至-11%。那一次亚洲金融危机的确也非常严重，但亚洲在短短几年间就恢复正常，社会稳定，百姓和谐，一切都有条不紊，所以我对亚洲的经济非常有信心。当然，亚洲经济之所以能够迅速恢复，重要的原因是亚洲人民的勤劳和很强的适应能力和灵活性，而且他们有很好的储蓄习惯。目前，很多人非常关注房地产市场，甚至预言中国房产市场会崩溃。我认为房产市场最近确实有些过热，但同时也看到有很多观望的人，他们手里捧着钱，等待着房价一旦回落20%便出手购买。也就是说，一旦房价回落，就会有很多购买者。

问：据我所知，你们刚刚完成了中国的战略规划，能否具体介绍你们的中国战略？

答：过去10年，陶氏在中国的发展非常迅速。销售额平均每年有20%左右的增长。以前，陶氏主要关注中国的一线城市，包括东部和南部沿海城市。我们在上海建立了规模很大的上海陶氏中心，在那里有1,800名员工和84个非常先进的实验室。我们将亚太区总部设在中国，也将创新中心建在中国。此外，还把中国发展成为陶氏的第二大国际市场。这只是陶氏在中国的起步阶段。如果陶氏在中国发展是一本书的话，那么我愿意将这一阶段作为书的第一章。接下来的五年是陶氏在中国的第二章，即我们的新五年规划。这一章中，我们会有很多不同的关注点。

    第一，实现业务组合跨地区多元化。为此，我们将在稳固沿海地区业务发展的同时，推进陶氏业务向内陆地区发展，包括在一些新兴城市和地区寻找业务发展机会。为实现这一目标，首先我们会先在中国西部开设办事机构，而后陆续拓展到其他地区。要开设这些办公室，首先需要从全国各地招聘一些熟悉当地经济文化的多元化人才。我们的产品要能迅速从沿海地区推向内陆，如今的一个最大挑战是缺少运营高效的物流分销渠道。目前，陶氏在中国一年有40亿美元的销售额，我们希望未来五年能够将销售额翻倍。此外，随着业务规模的逐渐壮大，我们也需要增加在北京市场的业务投入，同时与政府及相关机构、国有企业建立更良好、密切的沟通。运用陶氏在技术方面的优势，与中国政府建立多领域、多层次的合作。我们充分相信，陶氏在化工、材料等领域的研发能力将助力中国政府在节能环保、生态经济等领域的发展，而这些方面也正是我们在中国未来五年计划中非常重要的组成部分。当然，要抓住这些机会，需要与中国相关政府部门加深了解，增进合作，让他们相信陶氏确实能带给他们想要的解决方案，进而选择陶氏作为合作伙伴。

    另一方面的发展重点，是人才的培养。对此，有一个数据让我至今都深感自豪。在中国，上至高管下至基层，陶氏99%的员工都是中国人。有一些跨国公司，在高层管理等职位上对中国本地员工有所限制，但在陶氏情况完全不一样。从这点来讲，陶氏很像联合国。因此让我非常骄傲的是，陶氏在中国可以实现自给自足的人才培养。以上是第一章内容。第二章是陶氏在中国的人才培养计划，为陶氏中国乃至全世界输送人才。我到中国之后见到很多人，不管是在陶氏内部或者外部的人，这些人都非常优秀。我们有一个目标，就是在中国的人才发展计划不仅仅是培育人才供本地所用，也是为陶氏亚洲甚至陶氏全球输送人才。我可以非常乐观地说，有一天陶氏全球CEO将由一位中国人担任。人才发展是公司非常关键的一步。我们计划在公司内培养出一批更具规模的管理团队，经营我们日益壮大的业务，预计在未来五年管理团队的人员将增加40%。为了加快这一目标的实现，我们将在下个五年中实施培养领导能力的相应培训计划，让员工可以更好规划他们的事业发展。我认为这对中国很多员工来讲是一个非常好的机会。

    我们另外一个业务拓展的重要领域是台湾。自收购罗门哈斯之后，陶氏在台湾的业务规模翻了一倍，同时也拥有了一些全新的业务部门，比如我们领先行业的电子与特种材料部门。台湾本身也是全球电子消费品市场的领导者，我希望在未来五到十年，随着中国大陆经济的快速发展，中国的电子消费品市场会有巨大进展。这种自信一方面源于我们在台湾市场成功的电子消费品业务，另一方面是我们也有机会把这些技术和经验由台湾移植到大陆市场，以推进中国市场的长足发展。

    我完全相信，兼并收购将成为推动我们未来五年发展的主要动力之一。此外，陶氏总部也明确表示，他们有充足的资金支持我拓展在中国的业务。因此，对我来说最大的挑战就是锁定合适的目标公司，当然前提是能给我们提供进一步拓展业务的平台，同时企业文化相容，以更有效地推动企业业务的发展。

问：外界传闻你们与神华集团合作的榆林“煤化工”项目投资额高达百亿美元。如果传闻属实，那么这一个项目就超过了过去十几年你们在华的累计投资额。能不能具体介绍你们榆林项目的最新进展？

答：没问题。下面我讲一下榆林的一些情况。我们2010年10月向政府提交了项目申请报告。此后，项目经过了专家评估。目前，我们已经基本完成了对专家团反馈问题的一系列回答，并且把这些回复都整理到新的申请文件中，准备再次呈报审批。到目前为止，整个项目的进展非常顺利。至于审批过程中的重要程序及所用时间，就不是我们能掌控的范围了。这将取决于国家发改委及有关部门对项目的审核和研究时间，相信我们的项目得到了中央政府及陕西省政府层面的支持。而且，合作伙伴神华集团也是一家非常有实力的企业，所以我对合作非常有信心。因此，也许国家发改委会很快批准，但也可能考虑到其庞大规模，会需要多一些的审批时间，而这个环节不是我们能控制的。同时，我们与合作伙伴神华集团以及陕西省政府始终非常密切地推进着项目各方面的前期准备工作。这些工作都非常具体详尽，因为它们决定着项目的长期发展。比如，我们要保证当地水电资源的充足供应，其中水资源是个大问题，因为我们不仅要保证项目的用水量，还要确保我们的项目作业不会给当地社区带来负面影响。同时，考虑到这个项目处在内陆地区，当地以及周边一些区域也是处在发展的早期阶段，所以大部分产品都需要运到东部沿海地区。因此，我们需要考虑的关键是，如何快速、有效地将生产成品通过铁路运至东部沿海市场。

    总的来讲，项目的发展方向、项目范围都非常明确。目前的工作重点是：以所有重要环节为基础，着重处理一些细节问题，进而确保项目长期、强劲的发展，而不仅仅是拿到政府初期批文就可以了，而是要运用自身优势，让项目在未来几十年中保持长青。我本人也是这个项目联合指导委员会陶氏方主席，神华也有一位主席，我们每个月都召开会议，处理整个项目层面的问题，以推动其进展。总的来讲，这是个非常庞大且复杂的项目，但我对其进展感到非常满意。7月8日，我们签署了天津物流中心合作备忘录。无论榆林项目是否得到政府批准，我们都需要这样一个中国北部地区的具有世界一流水平的大型物流中心。但同时，天津物流中心的正式投产会比陕西榆林煤化工项目早，这样在开始的几年，物流中心可以很好地发展和成熟，一旦榆林项目投产，便可及时为之提供物流服务。

问：刚才您介绍策略时没有提到投资策略。作为一个化工企业，陶氏属于资本密集型，其实，原来累计9亿美元的投资额对你们而言并不是很大的数字。当然，榆林项目是个非常大的项目，除此之外你们是不是还有另外一些投资计划？未来五到十年，你们在华的投资会有什么大的变化？

答：首先，我很同意你认为目前投资不够的说法。除了榆林项目要投资几十亿美元之外，预计未来几年我们将在中国市场至少投资数亿美元，比如投资一些中型或小型项目。这样，产品的本地销售额将提高，但我们仍会很大程度上依赖进口，通过整合全球产品资源，从陶氏全球的其他工厂引进原材料来生产产品。

    这种整合模式是我们普遍的业务模式。我相信，未来五年内能促使我们在中国发展成功的关键因素，并不在于本地产量的多少，而是在于我们跟中国成功企业的合作程度，与其建立合作伙伴关系的密切程度，此外还将取决于能够运用我们的创新能力，帮助他们提升产品标准，以期获得在中国乃至全球市场中的竞争优势。所以我认为，能使我们成功发展的关键是：在中国市场建立良好的客户关系，提升合作创新能力。

    作为一家在华跨国公司，陶氏的独特之处在于，我们根据中国企业的需求量身定制产品，由陶氏的中国员工亲自生产，再内销中国本地。产品的研发创新环节，也都是由中国的研发人员和科学家在上海陶氏中心完成。说到上海陶氏中心，这座世界顶级研发中心也是由这些中国科研人员负责运营和管理，那里有我们从国外引进中国的大量先进技术。尽管有人说陶氏是家跨国公司，但我仍然可以信心十足且自豪地说，它其实也是家本地企业。

我如何工作

    我每天大概5点半起床。如果不出差，第一件事就是与家人共进早餐。之后，我会尽可能早到公司，因为每天八点半之前对我来讲是精力最集中的时间。我会在这段时间处理当天需要处理的很多事，同时浏览头天晚上和当天早晨来自美国、欧洲的电子邮件。八点半之后，任何事情都可能发生。整天基本上会被一个接一个的会议填满。周一到周五的晚上，我大多都有应酬。尽管每周都试图留出一晚与家人共进晚餐，但事实上很难如愿。于是，我便尽可能留出周末时间与家人一起度过，但实际上周末也大部分被工作占据：要么在飞机上，要么出差在外，要么在去机场的路上，或者是在从机场返回的途中。

    如果将国内外出差都算上的话，我出差的时间差不多占工作时间的65%~70%。我认为出差是非常必要的，因为像中国这样的发展这么快的国家，不可能仅通过电子邮件了解市场，而是要亲自走出去，实地感受。我要见客户，与政府官员会面，与员工见面，跟他们沟通，增进了解，去看看外面的市场都发生了什么变化。

    我比较幸运，在车上看资料也不晕车，可以利用乘车时间查收电子邮件，可以利用乘机时间小憩恢复精神，因此我能充分、高效地利用每一天的时间。其实，我非常期待长途飞行，比如在中国和美国之间的往返途中，可以充分利用这段难得的平静，考虑公司未来的走向及工作重心。期间，我还可以用笔记本处理往来邮件。所以，尽管乘机占用了很多时间，但我仍可以非常高效地处理业务。

    我认为，要胜任一个跨国公司高管，最重要的素质是拥有极强的适应能力和灵活性；其次，跨国公司高管大多工作非常努力，每天工作很长时间，这要求他们有好的体质和充沛的精力；第三，要热爱自己的工作，只有这样才能随时应对各种工作强度和不可预测的突发情况。最后一点，就是尤其要乐于与人交流，因为人际交流在业务中非常重要。

陶氏化学公司（Dow）

销售收入：536.74亿美元 世界500强排名：第152位 总部所在地：美国密歇根州米德兰

公司简介：陶氏是一家多元化的化学公司，以其领先的特种化学、高新材料、农业科学和塑料等业务，为全球160个国家和地区的客户提供种类繁多的产品及服务，应用于电子产品、水处理、能源、涂料和农业等高速发展的市场。2010年，陶氏在全球拥有近5万名员工，在37个国家运营214个生产基地，产品达5,000多种。