刘智丰应该是那种很招媒体喜欢的采访对象,用最直白的语言回答记者的问题，不兜圈子，不玩公关辞令,也从不避讳评价竞争对手。这一切，都让他显得不那么“老谋深算”。

然而如果你被这种表象所迷惑，就很容易掉入他的“陷阱”。他会用强烈的自信去震撼你，然后用极快速的语速和逻辑严谨的陈述去逼迫你跟着他去思考，进而抢夺了你的话语权—甚至，他会把记者所有想问的问题自己问出来，然后自己一一作答。

这是一个思维敏捷且控制欲强的企业领导。

如果他不去做汽车，应该会是一个很好的培训大师。当然他是幸运的，汽车这个国民经济的支柱产业给了他足够大的空间，允许他一路向上，做到了北京现代常务副总经理的位置，掌管这家年销量过百万，年产值过千亿，员工过万的企业。这一年，他才刚刚40出头。

没有空降兵的烦恼，履新百日的他早已迅速进入了角色。在婉拒了几次汽车产经网的采访要求之后，刘智丰让记者来到了他在霄云路的办公室，或许在他看来，现在才是开口说话的时候。

2履新百日：没有什么不同

领导交替，媒体最关心的问题通常是继任者会有何不同。但通常这样的问题都会收到非常官方而礼貌的回馈，很少人会给出直接而有价值的回答。

即使是快人快语的刘智丰，记者也并不期待听到不一样的回答。

“有人说新官上任三把火，我就讨厌说这句话”。这就是刘智丰，同样是否定，他不愿意闪烁其词，而是斩钉截铁。他似乎想用这种语气告诉给记者，没有什么不同，并不是公关辞令。

在刘智丰看来，成功的企业不变阵，为求变而变，是一种冒险甚至愚蠢的做法。

“到今天为止我更愿意担当一个守护者，按照这个轨迹，努力往前推进的人，因为徐董、李峰早就把未来规划了，大方向都把握好好的，我就按这个步骤一个节拍一个节拍做好就够了，踏实往前走，而且走得很好，走得很稳，就行了”

作为北京现代团队的核心成员，刘智丰的这段话是容易被人相信的。刘智丰没有必要去颠覆过去，因为他不需要去否定自己。

以不变应万变，北京现代的底气从何而来？

3节奏致胜：北京现代勒着缰绳跑

汽车产经网曾经在今年上海车展前做过一个选题，对比东风日产和北京现代，揭示了这两家企业和两位销售领军人的路线差异。半年过去了，刘智丰依然深信自己的观点，而数据又加深了他的自信。

综合8、9月的销量业绩来看，北现月销量在9万台上下，有4款车（朗动、悦动、瑞纳、IX35）平均月销量在15000台左右，9月份朗动销量超过两万台。而东风日产销量月均在7万台，其中逍客、骐达两款车每月销量在1万台左右，仅一款轩逸销量能接近2万。

在刘智丰眼中，明星车型是一个车企兴衰的命脉。所以相比“百万先生”，刘智丰可能更喜欢“两万先生”这个称号，即单车月销量破两万。在他看来，只有到了这个量，自己的产品才真正攻克了一个山头，而不至于在半山腰往下滑。这个数字标杆还在刷新，在看到朗逸单车月销量过三万之后，刘智丰又悄然的把目标瞄准了三万。

销售总量是摆在每个企业面前的诱人的蛋糕。但当一个企业的总销量增长目标大于单一产品的爬坡速度的时候，解决这一矛盾的唯一办法就是向市场投放更多产品。而投放更多的产品比如摊薄单品的资源，影响单车的爬坡，最终就会带来庞大的销售总量，却少有明星车型的局面。

这些年北京现代的销售总量一直在勒着缰绳跑，这是北京现代自己引以为傲之处。有节奏的投放车型，让每款车有足够的时间和空间去冲山头；另一方面，由于没有产品扩张带来的市场增量，逼着这个团队必须把每款产品做精—很多时候，由于产品线拉长而带来的销售总量繁荣会掩盖企业的很多问题，并最终为企业带来持续发展风险。

从本质上来讲，北京现代选择了一条节奏致胜的道路。这条路的成功有一个前提，前端厮杀的队伍真的能把单车销量做上去，否则再好的战略规划都是空谈。

刘智丰们是如何做到的？

4以厚为道：刘智丰的攻坚心得

单车销量过两万，应该是每个企业都希望看到的，但在这个圈子真的能做到的却凤毛麟角。北京现代的节奏控制决定了这家企业战略可持续稳定的扩张，但能否一步步做到，还要看这个团队能否打赢攻坚战。

正如我们开篇所说，刘智丰是一个思维敏捷的聪明人。在心理学上有一个投射效应，聪明人看到的都是聪明人，所以“消费者并不傻”成为了刘智丰的口头禅。

在免费的互联网圈，流行一句话“用户都是傻且懒的”，所以产品经理们挖空心思去做出简单易用的产品；然而在大宗消费的汽车领域，这句话确实是倒过来的。消费者是精明且挑剔的，在刘智丰看来，征服消费者的唯一途径，就是企业持续的诚意的承诺。

“我认为在所有营销过程中这些技巧都会影响消费者，但都不会成为决定的因素。最终还是你的产品，你的服务，你跟客户长期的沟通，我觉得这些东西很重要。”

所以，当刘智丰面临营销新挑战的时候，他会想到的是三包加三保这样的构想。什么叫‘三保’？第一个保修，五年十万公里，第二个保险，这个车一旦撞了以后，免费给你换新车（小磕小碰除外）。第三保值回购。“你不老担心降价吗，这车我不降价，降价以后给你按八折回购，一年以后给你八折回购。”这个构想，也许很快就会在即将上市的名图上实施。而类似的招数在索八上已经实践过一回，结果令北京现代倍受鼓舞。

这些招数也许在旁观者看来并不具备技术含量，但其取得的实效确实引来很多企业的效仿,也都取得了不错的效果。但操作难度很大，远不如通过一些创意去撬动市场来得简单轻便。目前还没有企业像北京现代运用得这样得心应手。

刘智丰强调北京现代更注重总体策略和营销体系的建设，但他对东风日产市场策划的功力较为认可。“我现在依然认为东风日产在市场策划方面的能力比我们强”。

每个企业都有自己的基因和优势，北京现代的厚实之路也许是一种主动选择，也许是被选择。不过这一切都不重要了。

重要的是，他们成功的把车卖出去了，而且，他们还挣到了钱。

5品牌向上：刘智丰凭什么？

言谈中刘智丰难掩其自信，但只有信心却是不够的，摆在刘智丰面前的道路并不平坦。

这家企业的道路可能和李峰时代并没有什么不同，但面临的考验无疑更大。要想百尺竿头更进一步，现代将不得不去突破其品牌天花板。

刘智丰在访谈中透露其产品规划已经做到了2018年，但如果其产品序列在高端上无法突破的话，可持续成长很可能就会变成一句空话。在刺刀见红的中国车市，即使现有产品的垂直换代产品更具竞争力，也很难保证就一定能维持高市场占有率，套用一句刘智丰的话“竞争对手也不傻”。

北京现代未来必须要挺近B级车甚至以上的市场。索八尽管在北京现代看来已经是非常成功了，但还远远不够。

对此刘智丰心里应该比任何人都想得清楚“（价格）突破20万，在B级车里真正站稳脚跟，这是未来北京现代品牌力提升最重要的一个核心”。

而这显然不是一蹴而就的事情，产品线价格从16万到20万，在刘智丰心里给出了一个期限：五年。“（五年之内的规划）阶段性的第一未来两年把名图做好。第二把索八下一代做好，第三要把索八更高级别的产品做好，第三件事必须做好。”
这个线路，看上去就是一个伊兰特系列的翻版。通过换代，多代同堂对比拉升产品价值认知最终支持价格提升，去站稳20万的区间。然后再去推出更高级别的产品，犹如当年的索八战役。

这看上去又是一个通过产品节奏的控制去提升品牌的路数，这个策略是否能取得预期的效果，坦白的说在记者心中是打一个问号的。

即使刘智丰也需要承认“价格越高，消费者看重品牌越厉害，因为它是身份的象征，身份不是意味着差一万差五千，他是品牌的身份的感受，对这个非常非常重视”，刘智丰的厚道之路是否在这个市场区间依然有效，是值得去推敲的。

这个问题的初步答案应该很快就会出来。刘智丰规划中的第一阶段已经启动了，被北京现代寄予厚望的名图即将上市。在北京现代的规划中，名图将与索八一起组成北京现代的双子战略，趋同的价格区间，覆盖不同选择的目标用户群，一如上海通用的君威君越。通过这一组合继续现代品牌扩大在B级车市场的市场份额和影响力，让现代品牌更多的进入这一客户区间的用户视野。

即使名图取得了预期的效果，这依然只是万里长征的第一步，后面的路只难不易。

“索八之后无战事”，这句话并不准确。

6寻求可持续：后百万辆时代的三驾马车

枝繁叶茂必源于根基稳固。如果说品牌向上是北京现代的主动追求，那么管理向下就是北京现代的必然要求。尤其是在百万体量之后，这企业如果没有很深的根基，树冠越大，这家企业的抗风险能力就会越差。

这可能是身份转变给刘智丰带来的最大不同：不务虚名而处实祸，对于企业的真正负责人来说，宁可不要风光，也不可让企业脆弱。

战略，文化，体系。成为刘智丰提出寻求北京现代可持续发展的三驾马车。

战略的清晰被刘智丰放在了第一位。“北京未来转入可持续发展。什么叫可持续？第一个战略目标非常清晰，你没有一个可持续的战略很容易失败，中国很多企业都是因为没有明确战略，过一天算一天。我不认为创新一定是第一个的，特别在技术方面，但战略一定要非常清楚。”

战略的重要性不言而喻。几乎每个企业都会提出明确的战略，但往往因为战略的长期性，很多企业在面临短期和长期冲突的时候，往往会选择放弃战略的坚持。

所以，刘智丰提到了企业文化和内涵。“发展过程中不免遇到磕磕绊绊，靠什么坚持？靠团队的凝聚力，凝聚力来源于你的文化，你的内涵，北京现代有很多好的法宝，没传播过，未来十年我们要传播。要让消费者了解北京现代企业及品牌文化的内涵，就像徐董提出来的团结协作、知难而进，志在必得，奋力拼搏这几句话是北京现代过去十年真实的写照。”

北京现代很多值得梳理的企业办事文化。“比如我们强调现场原则、高效原则、信赖原则、透明原则，特别是现场原则，鼓励所有人都必须去现场解决问题，不准用办公室，高效去解决。还有求真务实，基本上我们的企业会议非常少，我一个月就四个会，内部的沟通效率非常高…”。

第三点，刘智丰谈到了体系能力的提升。“体系是什么，是系统，是制度，不断做加法，需要把体系越做越强，不断增强抗风险的能力.”

正如刘智丰所言，“百万辆只是一个吉祥的数字而已，掉下来很容易。”只有不断补足短板，不断完善，才能让企业的成就更为稳固扎实。

对于擅长“打阵地”的刘智丰来说，今后的任务是既要继续厮杀战场占领高地，又要守好现有疆土。寻求可持续的发展，是由“将”升“帅”之后，刘智丰的战略思考。

7采访后记 刘智丰：我不想超越谁

虽然在访谈中，刘智丰不避讳评价竞争对手，甚至还会去主动调侃竞争对手。但他并不是汽车圈一个狂妄的“玩家”。

他会给每一个合作过的领导极高的评价，童志远、苏伟铭、周勇江、董长征、李峰…他细数自己跟随过的老总及他们各自的长处，感叹“我得到的帮助非常多”，这种评价里让人看不到任何虚伪的成分。

他坦言自己从来没有想过要“超越”谁，而是想着把交到自己手里的事情做到极致。甚至，连创新二字在他眼里都是一个略带贬义的词汇。因为创新意味着否定，也有那么一点点虚荣。

在访谈过程中，刘智丰提得最多的是“踏实”二字。“循规蹈矩的把简单的事情做好，结果就将不简单”。这一点也体现在他的职业观上，和其他很多汽车圈职业经理人不同，刘智丰一直在北汽系统，个人履历上没有“跳槽”的经历。这中间并不是一帆风顺的，甚至“三起三落”，但逆境中的坚持让刘智丰沉淀了下来。同时，在北汽美系（德系）、韩系甚至与日系企业合作中的历练丰富了他的眼界，让他真正成为一名“厚道”的汽车人。

（本网特约评论员对此文亦有贡献）