蒲白春（Patrick Prevost）2008年加入卡博特公司（NYSE:CBT），担任这家化学品公司的首席执行官时，他绝对没有料到9个月后就会面对席卷全球的金融危机。在金融危机发生的2008年，卡博特的收入增速仍然超过25%，只是利润下滑了30%以上，接下来2009年则真正反映了金融危机的影响，收入下降了约30%，公司甚至录得亏损。

    卡博特于1882年成立，总部位于美国波士顿，是一家生产特种化学品和高性能材料的跨国公司，在21个国家拥有36家生产企业。而蒲白春加入卡博特之前，在化工行业已有25年的经验，他曾经在BP公司和巴斯夫公司担任高级经理人。他不无幽默地告诉本刊记者：“当时，大家都没有经验来应对类似2008年的全球性金融危机，而我曾经经历过一些经济起伏，所以我可以通过自己的经验和教训来寻找解决方案，这大概就是年纪大的好处吧。” 蒲白春认为虽然危机期间要关注的事很多，但他们的关注重点是自己能够控制的因素，包括成本、库存、人力资源和工厂资产等。在2008年到2009年初，并不能预见金融危机会持续多久、规模有多大，卡博特对未来几年进行情境规划，选择了认为最有可能发生的一种情境后，公司制定了相应的策略，比如降低成本方面，公司两年内关闭了五个工厂。蒲白春认为当时一个重要的决定就是应对危机的速度要快，决策快，执行也要快。“有些事情拖一下有好处，但应对危机一定要快，我非常欣慰的是，卡博特的员工非常支持我，因为大家都看到了经济的不确定性，都意识到这是事关公司生死存亡的时刻。” 蒲白春如是告诉《财富》（中文版）。卡博特在应对危机时另一个重要的决定是“一分钱也没有减少公司在研发方面的投入”，蒲白春说：“卡博特是高科技公司，创新是卡博特未来发展的动力。”

    在蒲白春主导下，卡博特最近更新了公司的愿景，新愿景是“引领高性能材料行业实现收益增长”。蒲白春介绍说这个新愿景包含了三个重要信息：第一，定义了公司从事的行业，即高性能化学材料；第二，卡博特相信要取得成功就必须在所从事的行业中取得领导或者领先地位；第三，实现增长。“我们试图通过新愿景告诉员工和股东，卡博特管理团队将致力于为股东创造更多价值。”

    在过去两年中，卡博特花了更多的时间和精力关注于公司的成长，包括在技术上和产能上的投资，其成长策略之一就是在快速发展的市场中支持客户发展，卡博特所谓的快速发展国家是指中国、巴西、印度尼西亚等。事实上，蒲白春日前访问中国主要的任务就是分别参加两个中国工厂的奠基和竣工典礼。其中一个位于河北省邢台市，在那里卡博特与当地一家国有企业旭阳集团合资了一个新炭黑生产基地，这个项目一期建成之后年产将达13万吨炭黑，投资总额近9亿人民币，卡博特拥有60%的股权，该项目预计将于2013年年中竣工，届时，卡博特在中国的橡胶炭黑产能将增加25%。炭黑是制造高性能轮胎必不可少的补强材料，它还广泛用于许多汽车零部件的制造。中国作为世界上最大的汽车市场，对卡博特的意义不言而喻。据HIS信息公司的调查， 中国的机动车拥有量有望在下一个十年从目前的1.02亿辆增长到约3.15亿辆。作为世界排名首位的炭黑产品制造商，显然，邢台的这笔投资有助于卡博特巩固其行业领导地位。

    另一个工厂位于江西星火工业园，蒲白春主要是出席其气相二氧化硅扩建项目竣工典礼。这个工厂由卡博特与蓝星化工合资建立，生产气相二氧化硅，2010年9月投资4, 300万美元进行项目扩建，扩建后，工厂的产能将从5, 000吨增加至15, 000吨，将来还可能进一步扩大至20, 000吨。气相二氧化硅是一种表面光滑无孔颗粒的集合体，它能优化多种产品性能，可广泛运用于包括汽车及工业应用、风力发电机叶片、汽车面板、船体等零部件、化学机械研磨用浆体、太阳能面板胶粘剂及激光打印墨盒等。卡博特也是世界上最大的气相二氧化硅供应商，该项目也有助于卡博特巩固其行业领导地位。因此，这两笔在中国产能的投资完全符合蒲白春提出的公司新愿景。

    除了在高增长市场扩充产能之外，蒲白春的另一个关注点是致力于提高产品的利润，包括用最新的科技降低生产成本、提高生产能力、应用更好的原材料、优化产品组合。他表示未来卡博特可能要更加关注高利润的产品，更重要的是，卡博特还要利用自己强大的科技力量不断在市场上推出新产品，比如将特种炭黑产品应用于塑料行业，公司还要进入一些新行业，比如由电动汽车催生的动力电池行业。

    不过，对于卡博特而言，创新不仅指在产品方面的创新，而且是指在生产、服务过程中，任何能创造价值的新主意。比如在原油开采中，会用到由卡博特生产的一种特种流体产品——甲酸铯，这种产品的原料稀缺因而价格昂贵，卡博特创新性地采用了租凭而非销售的商业模式。即卡博特始终保留对所销售化工品的所有权，以实际使用天数对客户收取相关费用，包括租金、损耗费及清洗回收利用费等。这些使用过的液体回到卡博特后经回收利用然后再租赁给下一个客户。通过这种方式，卡博特实现了80%到85%的特种流体回收再利用。2010年，卡博特的这项创新举措得到了联合国工业发展组织的认可，该组织致力于降低有限的化工资源的不必要消耗。因为这种租赁模式通过节省化工品，减少水和能源的使用从而使环境从中受益，而且这一可持续发展的举措帮助延长了有限矿物资源的整体寿命。

    对于研发团队，卡博特的要求也与以前非常不同。以前都是科学家在实验室中自己做研究，开发出新产品，然后将新产品交给销售，让销售交给客户使用，多数情况下，新产品都不能获得市场上的成功。而现在科学家或者研发专家要跟销售一起去拜访客户，倾听客户需求，根据客户需求开发新产品。更好、更高效地为客户服务。“我相信这种方式跟之前比，能够更快速地开发出适合客户需求的产品。”蒲白春说，卡博特有很多项目，但要确保公司的资源和研发能力都与这些项目匹配。在项目执行过程中，卡博特会设立一系列的里程碑，严格照此行事，如果有一段时间没有达到所设定的目标，就可能终止该项目。不过，蒲白春认为研发管理仍然是一个非常大的挑战。“我在化工行业已经30多年了，到现在我还没有发现研发投入与经济效益之间的紧密联系。我知道惟一确定的一点就是如果我们在研发上没有任何投入的话，那我们也不会有任何的收获。因此，很明确的一点就是在研发上一定要投资，但比较难的问题是究竟投资多少。后者是技术活，同时也是一种艺术。”

    卡博特最近在中国投资的两个工厂都采用了最先进的技术，已经竣工的江西气相二氧化硅工厂采取一体化的生产模式，原料直接由合作伙伴中国蓝星通过管道输送。当被问到将工厂设在江西这个内陆省份是不是考虑到成本问题时，蒲白春回答说：“我们更多是属于资本密集型而不是人力密集型企业，因此，人力成本对我们影响相对不大。”对于化工公司而言，选址时一种选择是贴近客户，将原料运输到工厂来；另一种选择是把工厂建在离原料近的地方，将生产出的成品运送给客户。卡博特权衡之后，认为运输产成品到客户那里更合适，因为产成品是无毒无害的，而原材料运输则没有那么容易。而江西位于中国内陆的中心地带，在运输上也有一定优势。

    过去十年，卡博特在中国以每年20%的速度发展，目前来自中国市场的收入已经占到公司总体收入的20%，至于公司在中国再次扩张的产能会不会进一步使中国的收入贡献提高，蒲白春没有直接回答。“在某个具体国家业务量占到全球的百分比，我们没有计划。我们是对全球市场进行统一管理，对于全球，我们有财务方面的指标，主要是利润方面。过去三年我们把盈利能力提升了50%，2011年我们再次向股东承诺在未来三年内再次把盈利能力提升50%，这是我们的工作重点。而中国作为重要的市场，对我们盈利能力有非常大的影响，因此也是我们工作的重点。”

    事实上，卡博特与中国的渊源不浅，25年前进入中国市场时，恰恰碰上了一个政治敏感时期，许多外资公司纷纷从中国撤资，一些已经签约的项目也终止了，但卡博特没有仿效那些公司的做法，仍然按照既定的计划在中国开展业务。显然，卡博特的举动赢得了中国政府的赏识，在卡博特提供的公司资料中，有很多中共中央政治局常委参观公司的照片，这对于一家年收入只有几十亿美元的化工企业不能不说是一种殊荣。1990年，上海卡博特的炭黑工厂破土动工的时候，时任上海市市长、中国前任总理朱基还特意亲笔写了贺信。回想起最近陶氏化学大中华区总裁石博韬（Peter Sykes）与笔者沟通时提到，他并不担心陶氏化学的创新能力和产品组合的优势，但认为外资企业与政府的关系是一个挑战。因此，如果卡博特能一直与中国政府保持着良好互动也不能不说是一种竞争优势。蒲白春认为中国市场机会巨大，但同时挑战与机遇并存。过去25年，卡博特已经在中国发展成为炭黑和气相二氧化硅领域的领军企业。蒲白春表示这为公司在中国取得更大的成绩奠定了非常坚实的基础。

小公司的优势

    卡博特2011年营业收入约31亿美元，在化工行业只能算中小型企业，巴斯夫、陶氏化学等大型跨国化学品公司的收入都高达数百亿美元，而随着普通化学品生产越来越不赚钱，这些化工巨头也纷纷将特种化学品作为公司的重点。那么，与这些大型公司竞争，卡博特有什么优势呢？蒲白春有在大型化工公司长期任职的经历，非常了解这些大公司的优势和劣势。他认为首先小公司因为规模比较小，所以反应速度非常快，能迅速地投入产品、迅速为客户提供服务；其次，公司规模则团队也小，合作非常亲密无间，决策时涉及的人也比较少，执行能力比较强；第三，作为小型化学品公司，公司更关注成为所在领域的专家，这一点也很重要，因为这会吸引这些领域中的科学家、专家和学者。“在我迄今为止的职业生涯中，大部分时间都是在大型公司工作，但我到了卡博特之后，我觉得我再也不想回到那些大型公司中去了。” 蒲白春说，原因除了决策慢之外，还与公司政治有关，同时，在大公司，要等很长时间才能看到你所希望看到的效果。

    另外，中小企业的优势包括与外界交流时间更多，比如和客户交流、和股东交流，而大公司要想就某件事达成共识，需要高管花很多力气在内部进行沟通和协调。

我如何工作

    我一般很早就开始工作，7点半就到公司，一直工作到晚上6点半到7点。大部分情况下，我在公司是开不同的会议，包括投资方面、人事政策方面，或者与客户、合作伙伴见面会谈。但在会议结束之后，我争取每天都花一点时间做一些自己的工作，大概从5点开始吧。这就是我典型的工作日，如果不出差的话。但是，我有30%~40%的时间要出差。

    我认为一个跨国公司的高管最重要的素质是灵活性，这意味着你必须有能力迅速从一个话题转到另一个话题，另外，要意识到你对自己的行程安排只能起到一小部分作用。

卡博特公司（CABOT）

总部：美国马萨诸塞州波士顿市

公司简介：卡博特公司成立于1882年，是一家全球领先的特种化工和高性能材料公司，主要产品包括炭黑、气相金属氧化物、喷墨色浆等。公司2011年营业收入达31亿美元。