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   2012年以来，中国奢侈品和高端消费品市场的情况日趋复杂。政府对机关采购奢侈品的限定以及反腐力度的加大，给这个行业带来了不小的压力。对新进入内地市场的外来品牌来说，挑战更大了。截至2013年9月，捷成消费品代理的英国高端生活用品品牌戴森已在内地开设100多家门店，到年底，戴森的零售网点将覆盖国内40个城市，门店总数将达到200家。

　　撬开市场缺口的秘诀是什么？专注于高端消费品市场的捷成消费品董事总经理陈楚荣分享了他们的经验。

　　□赢周刊记者 韦常春

　　作为市场开拓和分销的领先集团企业，捷成集团长期代理保时捷、菲尔兰、蕾蒙威、宾得、阿莱等超过200个国际知名品牌产品。其旗下的消费品业务单位包括电子消费品、保健及美容产品、优质家电品三个部门。

　　英国高科技品牌戴森（Dyson），是捷成消费品成功引入中国内地的又一个国外品牌。

　　选择合作品牌方的原则

　　捷成消费品董事总经理陈楚荣说，2012年11月戴森正式被引入内地市场，但其实戴森和捷成早在2008年就开始合作了（香港市场）。他们发现，不少内地人“自由行”在香港旅游时买戴森回去用，“一个人买一台，他真的是买回来用。我在日本看见一个（内地）人买一台戴森上飞机带回来。”当时香港连卡佛也给了很正面的信息反馈。“他们差不多每两个月问我们，你什么时候把戴森带入内地，因为他们好多VIP在香港的连卡佛买了戴森回内地去用，觉得很好用。”

　　捷成集团在品牌分销方面的经验非常丰富，对合作品牌方的选择也有自己的考量。“我们挑选的时候不仅是看品牌，也看公司。第一，产品是关键；我们自己会试（产品），还要看它的认证、在其他地方的销售额，看效果怎样。第二，产品所属公司的理念，因为有的公司比较短线。另外，也看公司背后的实力。比方说戴森有1000多名工程师，我们开始跟它合作的只有吸尘器，但我们相信它肯定还有其他好产品，后来我们引进了戴森的无叶风扇、烘手机等产品。”陈楚荣强调，他们特别重视合作品牌方多元化的实力。

　　“我们现在跟他们（品牌方）谈，要是不是独家的话，我们可能会选择不做。因为多家经销商可能导致恶性竞争。”陈楚荣说，捷成的强项是渠道的开拓及对中国消费市场的理解、人员培训、IT支持系统、售后服务网络等，“（如果）我们的关系是互相补足的，那就不存在（品牌方）‘单飞’这个问题。我们关注的是我们的价值在哪里，只要能提供增值的服务我们就不担心失去品牌代理权。”

　　不为开店而开店

　　2012年11月戴森在北京、上海开了8家店，但到了2013年4月也还是只有10来家店。 “这半年之内我们的看法是不开太多的店。要是很快地开一百多家店，我们搞错了（运营模式），那我就要改变一百多家店的运营模式，这是蛮痛苦的事情，所以那时候我们的选择先开10来家，搞清楚在国内的戴森零售的模式是怎么样的，再去扩充。”陈楚荣说，他们的扩张策略是不盲目求快求多，而是先测试水温，积累经验，稳打稳扎。

　　“我们不会为开店而开店。”陈楚荣说，他们选择店面时会先做评估，而且评估由三个团队一起开展，“戴森团队对产品熟悉，知道（这个产品）在外国成功的原因；捷成团队有好多国内的同事对国内市场很熟悉；我们还有在中国、日本及德国拥有丰富零售业务发展经验的董事；三个团队一起把店面选择的要求列出来，比如这个店的人流、城市的GDP和人均收入，这个店里家居部在哪个楼层，那个楼层有什么品牌，列了一系列的要求，并把每个系列的重要性的比例列出。”然后，捷成聘请调研公司列出可能适合进入的400家国内百货商场，再找一家顾问公司去打分，打分后几个团队再去实地考察和谈判，“我们最低的要求是250分。对于开店数，我们没有硬性指标。只要能找到适合的店面且评分在250分以上的店铺，我们就去谈。上次我们打分时，差不多有2/3的（商场）超过250分。”

　　捷成去跟百货商场谈的时候，除了谈店面位置，还会谈其他促销活动，“比方说他们VIP会为我们代理的产品带来什么支持，他们会不会在开店时通知VIP”。“每个店的表现好与坏，不是城市的关系，反而（更重要的）是合作方愿意投多少资源跟我们一起去推广。”

　　陈楚荣说，戴森现在的店最小的约12平方米，最大的有30平方米，“一定要有一个好的陈列。我们的演示区会有地毯和木地板，给客人试试吸尘器的功效。产品的好处要通过产品专员介绍和演示来体现，我们希望卖的不只是一个吸尘器，我们还推广戴森的科技。（所以）我们要求有展示区、科技宣传区域以及售后服务区域。”

　　“我们的品牌不单是靠广告卖东西，也是要靠消费者看见这个产品时，产品专员能不能介绍给他们，他们能否感受这个产品的好处，还有我们的服务水平。我们更看重的是在我们铺设的店面，是否有消费者覆盖率和产品曝光率。”

　　陈楚荣和他的同事每个月都去开会，去考量，看哪个店里面什么地方做得不足，就改过来，观察一段时间。2013年3月底，他们觉得模式基本上成熟了，便着手大规模开店。从5月到9月，戴森从10来家店增加到上百家店，他们的计划是今年底开到200家店。

　　在选择代理商方面，陈楚荣说，首选的合作伙伴是百货公司，但他们在上海、北京已进入一些家居用品店，“那是试点，要看看消费者的反应是什么样子”。他们过段时间还会找一家网络平台试水，“网络是不是一个可靠、可用的渠道？我们会去试，但不会全面去用，因为我们不想给市场感觉这是一个打价格战的（品牌）。”

　　细心捕捉消费者需求之变

　　市场瞬息万变，特别是内地市场情况复杂多变，因此，即便戴森在海外市场已是领先的知名品牌，即便捷成有把多个品牌引入内地市场的成功经验，陈楚荣及其团队从来不敢掉以轻心。“我们对产品、市场和消费者从来没有怀疑过，我们怀疑的是我们的做法是不是吻合中国消费者的需求。”

　　“我们坚持每一个百货商场里的店都是自己去营运，而不通过中间人去营运，我们就是想了解消费者，观察他们的消费模式有没有改变。”陈楚荣说，他们一直在细心观察内地消费者的需求的变化。“以前很多消费者只是追求品牌，只要有名就可以了，现在不一样了。他们去旅游，在英国、美国、（中国）香港也看过这类产品，但他们还是会了解产品对自己有什么好处。”他还注意到，顾客对设计的要求很高，因为消费者的生活水平提高了，对家居用品的要求也高了。

　　随着对消费者洞察的深入，陈楚荣捕捉到越来越多的变化。“我们原本预估高收入的人才会买，结果（发现）中等收入人群也会买。从我们的产品调研来看，年轻人（例如80后）也有，40多岁到50岁的也有。”

　　优质本土品牌的崛起也引起了他们的重视。30岁至50岁的人群不像年轻人那样对国际品牌那么敏感，他们可能更追求的是高品质的产品，“彭丽媛效应”便是典例。

　　陈楚荣也注意到这一点，“现在不是说是海外品牌就保证成功的年代，你真的要把你的产品的好处告诉消费者。”他认为，现在的竞争已经不是看品牌PK品牌，而是看产品之间的较量。

　　陈楚荣很有感触说，内地市场比香港复杂很多。香港是一个很小的市场，销售渠道也比较单一，比内地市场更容易做。内地消费者会上网购物，也会去百货商场，另外还夹杂着很多的不同的销售渠道。在香港，一家商店里同时会卖空调、电视、洗衣机、手机、手表、保健品；但内地的销售渠道更强调专营，百货商场是百货商场，电器零售是电器零售，摄影渠道是摄影渠道。

　　2012年以来，中国奢侈品和高端消费品行业的整体经营压力变大。不过，陈楚荣认为，他们是在开启一个新产品领域，暂时的量还没达到受宏观经济冲击的程度。“我们对这个市场还是抱着希望的，而且以后消费者的收入会（变）好，消费者对产品、对生活的要求也会很高，我们觉得长远来说还是蛮正面的。”

　　据了解，尽管中国经济增速放缓，捷成集团2012年的营业额仍达到156亿港元（约合人民币123亿元），较2011年实现两位数增长。

　　“要是中国市场我能拿10个点，已经很不错了。”陈楚荣对于戴森在内地吸尘器市场中的前景比较乐观。

　　“除了售后服务，把高端消费品带进中国的另一个吸引点是：你不用等去（海外）旅游的时候才买，你要用的话你在中国就能买到。”陈楚荣认为，虽然越来越多的内地中产阶层直接到海外购物，但他们对内地市场还是很有信心的。

　　据介绍，捷成消费品今年底还将把来自葡萄牙的空气净化器品牌AirFree引入内地市场。随着家庭美容品牌Rio及Ya-Man形象店在香港市场的成功，捷成消费品将乘胜追击，继续扩展当地的零售与分销网络，而在今年内将以上品牌引进内地市场的计划也在进行中。