著名的“手表定律”告诉我们：当一个人只有一只表时，可以清晰地界定时间；若同时拥有两只表，却无法得知确切的时间。
在企业经营管理方面，“手表定律”给我们非常直观的启发：管理者应注重自己的角色定位。特别是在企业发展的初期，新创企业家往往身兼数职，事务庞杂，管理者往往必须在对外联络和内部经营管理之间做出侧重点上的选择，才能有条不紊地展开工作，促使企业向前发展，并带来丰厚的回报。新创企业家应该有清楚的自我定位、角色认知，抓企业发展中的主要矛盾。
我们把新创企业家的管理活动大致分为两类：第一类是对内管理的活动，不妨比拟为“大内总管”角色，第二类为对外拓展的活动，可比拟为“外交家”角色。对于新创企业来讲，为了维持企业的基本运转，内部经营不可或缺，而对外联络的行为可以根据具体情况调整。况且洽谈、公关和招待等活动往往要花费大量的时间成本和经济成本。在资源有限的情况下，新创企业家应当如何在两个角色之间进行取舍，才能为企业带来更大的效益呢？
生存期：重视社交活动，促进企业发展
就样本数据来看，目前中国新创企业的创始人平均年龄在42岁，平均教育水平为高中，且大部分新创企业从事制造业。中国新创企业家把大部分时间都花在内部经营管理上，同时在向外融资、拓展市场渠道上也投入了不少精力：他们平均每天工作约11个小时（其中约8小时花在对内日常经营管理上，3小时花在对外社交活动上），另有约2小时用于学习，约8小时用于休息，剩下时间为其余活动。总体而言，中国新创企业家的工作时间很长，以日常经营管理活动为主。 …… [
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身为企业舵手的你提出了极富创意的构想，要对公司作出必要而突破性的改革，但却遭遇到守财奴们的阻挠，你可以怎样做？
戴尔计算机公司（Dell）在今年２月宣布其244亿美元的私有化方案时，创始人兼首席执行官迈克尔•戴尔（Michael Dell）在声明中指出，私有化之举是其新战略的一部分，目标是“以私人企业的定位，继续执行我们的长期战略，并专注于为我们的客户提供一流的解决方案＂。
有人认为：戴尔计算机进行私有化是必要的，此举使管理层能够摆脱股东和市场的掣肘，获得所需的操作空间，以重新启动其战略，推动其PC主业恢复盈利。苹果的iPad和亚马逊的Kindle等创新产品的兴起已经令到戴尔的PC业务大受打击。
无论是在什么行业，对大公司而言，要推动颠覆性改革，关键不在于钱，因为很多公司都拥有充裕的预算，也有足够实力承受颠覆性改革带来的冲击；相反，心态才是最重要的，譬如，如何在资产负债表中反映颠覆性改革的冲击，这可是成败的关键。
INSEAD会计与控制学副教授吉尔•希拉里（Gilles Hilary）在名为《稳健会计原则会否窒碍企业创新？》的研究论文中指出，采纳保守会计原则的企业通常较为缺乏创新，因为其相关的会计惯例要求实时为未来的亏损提取准备金，此外还有其它掣肘。希拉里解释道：“稳健会计的原则是：在亏损有可能出现时，即予以入账确认；而利润则要延后确认，要待公司对相关的收入获得可核实的合法索取权时才能入账。” …… [
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绩效管理的内涵不仅在于目标设定和考核，更在于过程管理与沟通反馈。正视推行中遇到的五大问题，创造适宜绩效管理的良好环境。
在一次与客户进行的访谈中，一位国有上市公司老总的话令人感触颇深。他说，“我们的企业经过多年的飞速发展，已将粗放式管理向精细化管理的过渡提上日程。然而在寻求转变的过程中，我们建立了不少新的绩效管理制度，这些制度单独看都代表了世界先进的管理理念，并已成为一些企业行之有效的管理手段，但是我们实施起来却困难重重。有的在实施几个月后流产，有的根本就没有实施。问题到底处在哪里呢?”
这番话的确代表了相当一部分正在推动国内企业管理改革者们的心声。好的制度犹如一些优质的种子，要首先创造一块适当的土壤，才能令它发芽并茁壮成长。如果土壤本身不经过任何改良而强行播种，那么再好的种子也没办法成活。难道有些企业真的成了无法落实绩效管理制度的“盐碱地”吗?该如何改变这 的“土质”呢?要解答这些问题，这首先必须从审视公司内部环境入手。
让我们来一起解读“盐碱地”的几大问题吧。
问题之一：是否正确认识绩效管理的作用?
绩效管理的真正内涵不仅在于目标设定与考核，更在于过程管理与沟通反馈。然而许多企业的管理者习惯于高度关注业务指标，并不惜花费大量的时间钻研如何最优达成上级指标额，如何保证业绩指标的全盘分解。但这种分解通常是强制性的，缺乏自下而上的必要反馈;指标分解后，又常常忽视过程管理，不重视帮助员工提高工作能力及工作效率。把绩效管理和日常管理割裂开来，当作两件不同的事情处理;而真正到了“论功行赏”时，很多管理者又往往会考虑“平衡”，特别是在奖金的分配上。人情高于制度，“制度是一套，实际操作又是一套”，就很难在企业形成有效的激励机制，直接导致的结果就是使绩效管理仅仅沦为下指标、考核和发奖金的代名词。 …… [
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如今中国网民上网的主流行为已偏向移动化，用户的媒体消费形态也逐渐向移动端转移。据中国互联网络信息中心（CNNIC）《第32次中国互联网络发展状况调查统计报告》显示，截至2013年6月底，我国网民数量达到5.91亿，手机网民规模达4.64亿，网民中使用手机上网的人群占比提升至78.5%。智能手机作为载体的移动媒体已经没有在线和离线的区别，用户愿意分享自己的想法，品牌也在挖掘用户基于移动互联网的个性化需求。以微信、资讯App等移动互联网产品为发展成为一种基于用户即时数据响应的“智媒体”；随着上网场景的扩展，移动媒体从资讯型发展到生活型，个性化推送、结合O2O的营销方式层出不穷。
微信、资讯App等移动产品的价值不止是个人通讯，对于企业客户关系管理、数据库直投等也有战略意义，更重要的是给了营销界一种全新的用移动互联网思维考虑营销的方式。那么在目标消费人群向移动端转移的情况下，品牌如何洞察用户移动化需求，无线营销怎样进行有效创新和延展？自媒体微信能够为广告主、代理公司、媒体平台带来哪些锦上添花的新机会？
“创新DNA”加速移动化应用
孙彦斌英特尔(中国)有限公司市场运营部总监移动
在过去的十年中，据数据显示，中国整个媒体市场的年复合增长率超过20%。媒体盘子增长快，但热门优质的媒体资源数量并没有随之快速增加。当媒体环境变得越来越繁杂时，广告主的声量被淹没在大量的广告环境下，很难脱颖而出。因此，除了目标人群普遍使用的媒体之外，开拓还没有太多广告主进入的新营销平台，如移动端，如微信，就会突出自身声量，带来潜在的营销效果。在2012年伦敦奥运会期间，英特尔与微信打造了“超极星播客”的微信超极电台，以首档明星微语音17天辣评奥运，创造了全新的奥运传播方式。这也是微信开放商业合作以来的“第一次”。
尝鲜的原因在于我们一直关注移动趋势，微信当时已经非常流行，而又正值奥运会期间，英特尔与腾讯碰撞出这样借势奥运的营销项目，效果超出预期。现在我们也在持续高度关注微信，希望品牌传播工作不单是广告主，媒体方、方案提供方都能够高度配合，探索出让消费者眼前一亮的好创意。
作为行业勇于尝鲜的公司，英特尔是早年进入互联网广告的先锋之一，移动互联网也是我们非常关注的领域。始终追求科技创新是英特尔的DNA，不仅体现在产品创新方面，也表现在市场营销领域，其实早在3年前，英特尔就在MobileMarketing层面开始了各种尝试，不断挑战自我、拓展创新空间，推动产生真材实料的好点子，如结合手机游戏“极品飞车”推广英特尔酷睿处理器等。我们在2012年将MobileMarketing列为单独的媒体计划，投放力度在不断加大。
当然，移动化也带来更多挑战，对广告主来说，多屏时代的广告投放更难有具象的衡量指标，现在还没有完备、成熟的数据模型可以了解多屏到达消费者的复合频次和到达率，为广告主分析广告和服务效果。但英特尔看好移动营销的发展，78.5%的互联网用户使用移动端上网，移动端还可以有更多地域性的创新点，未来前景无限。
微信价值在营销后端
王宏鹏奥美世纪华北区董事总经理
传统媒体时代的营销是“躯干型营销”，媒体都拥有海量级的受众；门户互联时代的营销则是“胳膊型营销”，品牌像打出一拳一样可以维持较大声量；而现在移动互联网时代的营销则是“手指型营销”，不仅搜索、视频、手机端各类营销方式需要细分，广告主在实操层面上也需要花更多心思，广告投放信心不足，电视时代覆盖90%以上用户已很难完成。互联网流量像黑洞，让广告主陷入了不知道流量用在何处，投放是否有效果，但不投放就更没有效果的纠结状态，移动互联网时代这种纠结还在继续加深。
App和微信等移动互联网媒体和产品，满足了用户移动阅读、个人通讯和小范围沟通的需求。但受用户交际圈大小影响，即使是微信现在这样的流行程度，覆盖率也不及QQ在PC时代那么高。其实，微信更适合企业进行CRM管理、数据库直投、客户服务等功能，尤其是制造型企业，对已购买的客户用微信公共账号进行广告告知、满足客户投诉和建议的收取等行为，微信的价值更多体现在营销后端。
在移动化时代，奥美建议广告主以各种媒体“集大成”式的整合营销思路来进行品牌建设。具体有：一、建立整合型数据监测平台，以全局性的数据挖掘和解读洞察自身的营销效果。二、企业高层介入移动营销，深入营销后端。三、选择营销供应商时明确不同供应商在整合方案、专业性服务、渠道等方面的优势所在，让这些供应商有效合作，避免资源、技术、艺术的重复和衰竭。
智慧营销锦囊
刘曜腾讯网络媒体事业群广告平台产品部助理总经理
移动设备作为信息接收终端，带来了媒体体验的变化：一是屏幕更小，信息整合性加强，原来以版位为逻辑的内容+广告形式受到挑战；二是个性化加强，每个人的终端设备获取到的信息，不论是内容、形式、还是传播方式上，都不尽相同；三是内容的响应性加强，与用户的位置信息、用户主动请求更有相关性。
移动化大势所趋，移动媒体带来的碎片化传播方式，正在改变媒体格局，营销环境比任何时候都更为严峻。但无论媒体环境如何变化，用户并没有抗拒消费和商业信息，营销人需要的是升级方法论，用更具移动互联网的思维、更“智能化”的营销法则来做决策。
广告主可以从Content、Context、Channel三个维度来看待全新的移动化趋势。首先，营销应该是ContentMarketing，品牌不是从自身出发，而是站在用户的角度去思考，他们在某时某地对产品的需求，用户体验、喜好和评论决定了品牌美誉度；其次，从Context角度看，移动互联网思维要求营销要有对用户不同情景下的需求快速而即时的反馈；而Channel则是移动智能终端的普及，各种即时信息的介入让消费行为变得非线性，营销决策依据正在变化。
未来会出现大量第三方开放平台开发的应用工具，不仅加强了消费者自身的分析能力，也成为未来广告主、代理公司和营销服务机构评估移动化、多屏化、碎片化时代整合营销效果的有效依据。
总而言之，移动化的营销思维要求品牌信息必须向“服务型的内容”升级；营销节奏需向“实时响应模式”升级，更注重建设“以消费者为中心”的营销系统；营销渠道应向“移动化”升级，缩短营销周期就是解决办法。 …… [
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根据Forrester研究公司的调查，目前已经有89%的企业在移动战略领域投入资源，但其中只有40%为未来十二个月的发展制定了移动路线图。这意味着大多数企业都没有制定出明确的执行方案，指导自身在部署公司移动战略时投入资金与资源。
为了保持市场竞争力，目前每家公司都需要以业务最佳实践及移动业务实例为基础建立移动战略。不过要想真正实施到位，企业首先需要赢得关键性业务部门、IT团队以及营销利益相关者们的支持，并有针对性地分配适当资源。要做到这一点，企业必须了解员工的移动使用方式，同时调整企业所有者规划的可操作性。
目前，移动应用在企业的市场运作流程中已经占据统治地位。平板设备与智能手机的爆炸式增长催生出包含750亿款移动应用的庞大软件阵营。虽然在业务流程中引入移动应用是件好事，但过分关注移动领域产品可能给技术团队带来严重的预算压力与人员要求。
一套强有力的移动战略应当考虑到移动设备、产品与服务对用户的吸引力以及对业务目标的促进作用。在评估移动模型的成熟程度时，我们需要注意以下事项：
调查：调查移动机制在企业、行业以及用户人群中的起效方式。
要求：描述移动技术如何与企业及用户群体相整合；用户又如何使用移动技术。
管理：移动战略由谁持有，企业标准与流程执行工作又该由谁负责。
技术：明确IT方法、流程及交付的定义、文档说明、实施以及测试机制。
数据：后端信息的存储与维护。 …… [
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