沈建国：现任上海华品房地产公司董事、上海富鼎房地产公司董事、上海通略零售业顾问咨询公司董事长；曾任乐购（中国）大卖场连锁体系创办人与总裁、台湾可口可乐公司销售业务部副总经理、台湾万客隆店总经理。其在国内投资、开发、运营商业面积超过100万平方米，是国内导入“城郊购物中心”与“生活购物中心”的先驱。
成功不可复制——购物中心、百货的行销同样不可复制，但“复制”已然成为国内多数百货和购物中心发展的诟病，同质化的持续、业态的高度重合早已偏离零售市场的特性。面对这样的困境，唯有突破。由于中国零售行业的特殊性以及商业地产开发数量的膨胀式增长，市场的细分化将越来越明显，定位的精准度将对一个百货公司或购物中心的成败起到关键性作用。
上海通略零售业顾问公司董事长、沈建国指出：“如今国内的购物中心发展势头虽然迅猛，但是高复制带来的隐患将使得其逐渐走向滑坡。”他强调，零售业现在不是发展战略，不是赢利战略，而是生存战略。面对国内百货和购物中心普遍存在的问题，只有通过针对性的经营在市场生存下来，才有更多的力量前行。他集合了国内外的零售市场差异解析国内百货、购物中心前进方向。
零售价格回归
才能让消费真正腾飞
中国消费者会发现，在所在城市有10家相同规模的商场，同样一件衣服，也许8家都可以买到站在购物便利性的角度说虽然很好，但正背离了商场细分化的发展方向。
此外，在国内一件服装的价格可以贵到令人咋舌，甚至令人痛恨，这一点沈建国也深有感触，“国内商场的一双鞋子可以卖到1000元都不止，冬天的靴子可以达到1500元，这是中国老百姓不敢轻易消费的，而且商场里的品牌产品质量参差不齐，价格却没有形成明显差异。”人们不禁要问，为什么国内品质不高的产品可以卖这么贵的价钱？为什么品牌促销的时候差价会这么多？“这就是零售业的盲点，促销做活动的时候有客人，没有活动的时候门可罗雀，顾客不是傻瓜，比如一件商品原价1200元，促销的时候买100送100，这样一来商品的巨大利润带给消费者的是对品牌的信誉产生怀疑，而且频繁的促销活动让消费者产生‘不促不买’的消费心理，长以往会使商场或品牌的销售处于被动。”
而国内快速发展的电子商务行业更是占据了价格的优势，以往线下的消费者被大比例地分流到线上，为了抓住商机，很多品牌选择在中国快速发展网上自销，“这更是各类商场的杀手，现在国内一些商场没有注意到这一点，中国的顾客聪明到用一家美国的地址进行订购，寄到美国地址，从美国地址用邮局快递到手里。”沈建国建议国内的商场引进差异性品牌，寻求国外的代理品牌，建设自有品牌，以增加所谓的错位元素，“比如台湾的微风广场，一年可以达到50亿元人民币的销售业绩，唯有台湾太平洋SOGO抵制微风广场，因其实力很雄厚，其中之一就是到欧洲自己代理品牌，到日本自己代理品牌，创造了几十个品牌，进而与传统的的百货公司错位区隔。”沈建国说道。
如今很多零售商意识到：零售价格回归才能让中国消费真正腾飞，品牌要从质量抓起。在进行品牌导入时注重个性特点及时尚度，进入市场销售阶段后，根据销售地区的消费差异及购买心理做适度市场化调节，便可以事半功倍，更为消费者所接受及认知。另一方面，零售企业应该更多思考如何服务及体验价值、销售渠道扁平化、品类多样化及精品化、坚持对品牌和相关产品高品质的追求。
商业地产开发快速
业态应丰富化
国内的百货在卖什么？沈建国抛出这样的疑问。他坦言：“国内的百货公司不是卖生活，而是卖商品和专柜，而后开出的百货公司多数都在进行复制，最明显的就是缺乏生活元素，像优良超市、品牌食品专柜、休闲、礼品、进口食品、硬家居产品统统没有，更多的是品牌同质化、利益架构同质化、经营手法同质化、商业元素同质化、定位同质化、模式同质化、供应链同质化。除此之外，国内传统百货受到经营面积的制约，如最有代表性的百盛经营面积只达到1.5万~3万平方米，能容纳的品类被大大压缩，消费者的生活化体验消费受到严重影响。”
与此同时，快速繁殖的购物中心是百货业的绝对威胁，原因在于与百货相比，购物中心在经营上体现为专业分工，经营更加多元化且专业；由于经营体量较大，能够提供一站式购物体验，集购物、娱乐、餐饮与一体，集客能力更强于百货。
而我国百货多为联营模式，虽然经营风险小，但只能是间接面对消费者，在经营调整时，需要通过调整品牌商来实现，速度显得较慢。虽然在天性上说，百货商可以以综合性来弥补某品类经营的缺陷，但是为了应对竞争，百货商还是需要转变赢利模式，培养自己的买手团队，从而进行差异化经营，“多数百货公司是以年轻群体为主，缺乏综合性的元素，缺乏生活的定位、缺乏儿童的定位、缺乏亲子的定位；不难发现，中国没有一个亲子百货，国内的传统百货公司拼的是平效，一旦有经营位置便会请两个专柜进驻，以图提高收益，试想一个母亲逛街带着小孩子怎么去这种地方。”沈建国说道。
在服装销售领域中，SPA将成为百货商的挑战者。目前百货店仍然是服装销售的主力渠道，但渠道地位未来将逐渐削弱。与非SPA和百货商不同，SPA距离消费者最近，能够最快的适应消费者服装需求的快速变化。其经营本质在于根据终端店铺的销售动向来进行灵活机动的货品供给。与其他业态不同，其核心价值在于把利润的关键环节放在销售过程中，即当商品在店铺时，消费者的需求已经表露的情况下，以最快的速度响应这种需求，获得最快的存货周转率及最小的产品销售折价率。
随着百货业竞争日渐白热化，百货业态细分趋势将愈加明显，业态的多元化、综合性发展或是主题型、职能型成为百货细分市场的两大方向。沈建国指出：“国内商场的弱点在于餐饮面积只占15%~20%，高端百货会导入少数的经营品牌，形成复合定位的商品，日式百货公司做这个非常成功，生活元素很多，服务品质很好。”然而，以销售进口商品和高品质生鲜类食品来获取高毛利的精品超市，由于较高的前期投入以及相对较窄的消费群，使其需要较长的市场培育期。
加入新鲜元素
跳出思想框架
当消费者对商品的关注，从质量和价格走向关注品牌、品位、时尚，当消费者关注购物与身份符合，当消费者关注使用价值和价格的吻合，当他们关注服务内容和超值需求的吻合的时候，就出现了新的更高的消费群体，高消费群体需要有商品提供给他们，没有高消费的购物场所就是市场的浪费，这时，高档百货店就孕育而生了，但是我们是不是每个城市都要有若干个高档百货店？
答案是否定的，市场是前进的、在发展的，在发展中不断趋同，又在竞争中走向不趋同，国内商场在进行螺旋形的发展，竞争、错位使得市场不断发展，使得彼此之间的经营不断前进。“现在次购物中心化、类购物中心化明显，百货加入购物中心的元素越来越多，那么没有差异化、没有自己的品牌、没有自营商品的百货将很难生存，加之电商的强度威胁，国内百货公司将来最大的敌人不是新天地、新世界、百盛，而是创新。”沈建国说道。
“在美国有很多独立设计师为了寻求创新，推出设计师的品牌服饰，并导入到商场，他们做的不仅局限于服饰，还有家居产品，甚至做一套餐具或者宠物产品，通过多元化的设计吸引各路消费者，这个策略非常成功。”，沈建国建议，把这个策略导入到中国应该是可行的。
很多线下实体经营者寻求面对电商的压力的解决方案，于是有商场为了抢占电商市场，盲目开发网络销售渠道。沈建国指出，应该跳出固有的思想框架，“如果还在盲目跟从以谋求进步和更新，其成效不会太明显，我们可以把零售业切成几块，我做过量贩店、购物中心，13年前就做过小型的百货公司配套量贩店，我学到一件事情，不要把自己当做某一种动物，在未来零售业里我是零售人这个框框会被打破。”
因此，很多聪明的零售企业加大了线上线下的融合，在线上推出电子优惠券，“现在的年轻人习惯于在网络上进行消费，通过这种方式既能使他们通过线上关注更多、更新的信息，还可将线上客流导入线下实体店内，然后通过线下的体验优势稳固线下销售。”沈建国说道。
美国社区百货Target有一天突然宣布了一个叫做Target super的策略，3万平方米的社区百货突然增加了1万平方米的食品销售区域，其转瞬之间成为了沃尔玛的竞争对手，新元素的加入对一个零售企业的发展可见一斑。最后沈建国指出：“加入的元素让消费者觉得那个地方更有吸引力，零售业的类别细分也是在这样的演变下不断成熟的。”
来源：中国纺织报
