7月10日消息，像雅虎杨致远、黑莓拉扎里迪斯(Mike Lazaridis)，他们创办了企业，但担任CEO时却并不及格。
当然，也有许多创始人担任CEO成功，比如Facebook CEO扎克伯格（Mark Zuckerberg）、亚马逊CEO贝佐斯（Jeff Bezos）、甲骨文CEO埃里森（Larry Ellison）。
沃顿商学院教授迈克尔-尤西姆（Michael Useem）认为：“运营大企业需要领导技能，它与创业企业的要求完全不同。在企业转变时，创始人如果想继续掌舵，就得有能力设定基调，维持企业文化，让成千甚至上万员工走向正确的方向，这时光靠创始人一人之力是不够的。”
要转变不容易，创始人需要一些能力：
1、在其它人中建立领导力
到了某个点，CEO不可能再事无巨细完全掌握企业，这时他就需要值得信赖的领导，这是组织增长的唯一方法。
创始人一般不愿意放权，要做到这点不容易。
尤西姆说：“你不能自己做，你得让人家帮你。”
2、清晰的远景
尤西姆认为：“CEO必须有能力描绘清晰、令人信服的远景，并向所有成员和企业传达。”
要建立一个可持续的系统，让它影响到领导者之外，这点很重要。
尤西姆说：“你得有能力跳出个人领导力，找到办法将它植入架构中。”不论何时，无论谁进入企业，不用你说，他们就能解决你想让他们解决的问题。 …… [
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国有企业的总会计师无疑是厉害角色，但据埃森哲的调研结果，其调研对象中近一半的国企CFO们对财务部门在企业中的角色并不满意。他们希望财务部门除了在处理财务基本的成本核算、资金管理和风险控制等职能之外，能更多参与企业的战略决策，为企业创造更多价值。
而在商业环境剧烈变化的今天，劳动力和原材料成本上涨、宏观环境的不确定性加剧、人民币升值、部分行业产能过剩、海外市场的风险增大新技术的不断涌现等变化也中国企业的财务部门提出了新的挑战。
为了了解中国企业，尤其是国有企业面对企业治理升级和商业环境变化和中的挑战和财务转型的方向，埃森哲对15个行业的中国国有企业近95家的CFO进行了调研。
CFO们的五大挑战
首先，中国国企的CFO希望财务部门在企业并购、资源配置、战略运营和公司治理方面扮演更重要的角色。近一半的CFO们对目前财务部门在企业并购过程中的角色并不满意，他们希望财务在并购目标选择、并购交易过程的管理，以及并购之后的整合中发挥更重要的作用。同时在大部分的国有企业里，财务对资源进行配置主要是对资金盘子的控制，并没有从前期的战略制订到提交产业或项目的可行性研究开始介入，这样财务难以在前期对决策提供专业意见。财务官们希望全盘参与战略到运营计划到最后的绩效管理，而不仅仅是再后端跟踪发生的成本和收入。同时，除了在近期继续关注成本控制问题之外，未来两三年的CFO们还希望加强全面的预算管理、资金管理和风险管理，主要在预算精益化管理方面需要有预算控制的责任制度和标准化的操作流程来进行预算的目标分解、预算编制、预算执行控制、预算分析和考核。 …… [
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不可否认，大企业在吸引顶级人才时，确实有很大的优势。看看每年的校园招聘就知道，那声势和规模似乎注定了他们要切下那块最大的“蛋糕”。他们还主宰者各种主流的雇主品牌排行榜，大部分大企业都开发了自己的雇主品牌，似乎所有人才都愿意为它奉献终身，小企业要想和他们一较高下，简直就是痴人说梦。正是因为如此，大企业拥有了鼓舞人心的领导团队，能创造出更多的诱惑力，口口相传的公司品牌故事也吸引着人才市场大部分求职者。也正是因为如此，当面对大企业开展人才竞争时，很多小企业或退避三舍，或退而求其次。难道顶尖人才对于小企业，就只是一个梦么？ 创造一个品牌故事，说明你公司的潜力
很多小企业都担心凭自己和企业的实力，很难吸引到顶级人才加盟，于是他们干脆放弃了这种念头。其实这是一个误区，很多硅谷的创业型企业都能从Facebook、谷歌、苹果等世界级企业挖到顶级人才，他们凭借的也并非公司规模和实力。
扎克伯格有非常经典的“100倍人才论”，他认为，“非凡的顶级人才和其它优秀人才相比，并不仅是好一点点而已，而是好100倍。”足见他对顶级人才的重视。“王侯将相宁有种乎？”Facebook也并非生来就是大企业，在创业初期，扎克伯格同样会面临着这样的难题。他的做法是努力去说服候选人，告知候选人他将如何改变世界。
顶级人才和大部分有野心的候选人都希望加入到一家有宏伟远景和巨大潜力的公司。他们愿意和这样的公司一起努力，在这个公司成为下一个Facebook或谷歌或行业中同等重要的公司的旅程中，尽到自己的一份力量，体现自我的价值。所以，你的品牌故事就不能太拘谨，仅仅把自己当做一家小企业来描绘，你应该尽可能地呈现你将是所在领域和专业里的下一个巨头，或者拥有无限大的潜力。在这份诱人的描述里，可能包含以下内容：清晰的愿景、雄心勃勃的员工数或收入增长计划、新产品发布计划、计划开办的新公司或替代目标等。 …… [
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比特（ChinaByte）2月4日消息，越来越多的CEO将改变企业命运的担子交给了CMO（首席营销官），但CEO到底需要什么样的首席营销官？CMO在未来企业的发展壮大中扮演何等角色？SAP首席营销官乔纳桑·贝赫(Jonathan Becher)在美国《福布斯》杂志网站上，透露了首席营销官要能做到5件事。
我们都清楚地认识到，消费者正打乱公司的商业模式。举一个显而易见的例子，商店里越来越多地涌现“扫描然后走人”的现象，也就是说消费者先在实体店中转悠，接着又利用移动设备在线查询更优价格。根据一份市场调查，40%的消费者会选择这么做。而很多商家也从价格上做文章，尽力对抗这种趋势。
但是打折不是长久之计。考虑到网络时代信息的便利性，低价是一种站不住脚的营销策略。在一个商业模式持续受到挑战的时代，如果你想异军突起，那么你必须让每个消费者知道你的公司代表什么。例如美国塔吉特公司最近宣布将某些商品价格与在线零售商调整为一致。它成功地对自身形象进行新定位，那就是“高端设计”。塔吉特公司明白定位在今天不仅仅意味着策划的一两时髦用语。数字时代，商家很难只耍嘴皮子，挂羊头卖狗肉，从配送商、到客服中心到研发中心，都必须支持公司的定位，这不再是关乎信息一致性的问题，而是事关公司存亡的大事情。
从另一方面讲，定位不再是市场营销问题，而是公司级问题。CEO需要清楚地表达这种新现象的急迫性，并团结整个机构的力量去实现。 …… [
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2013年首届CTO峰会在长沙隆重举行，在第一场以“研发、理念、体系”为主题的对话环节中，徐工科技副总经理，徐工技术中心主任马铸先生就企业在技术体系创新和如何落实贯彻技术创新上做了详解，以下为现场对话内容：
按照国际咨询公司的策划和咨询，徐工正在做事业部的重大调整，技术体系作为公司组成重要一部分，今后也在逐渐的过渡和重组过程中，徐工创新架构体系是由自己创制的三级创新体系：
第一，徐工研究院主要负责共性、前沿性技术、公共实验平台、新的增长点研发等方面。
第二，按照现在最新的架构将相关和同类的产品组成事业部，逐渐形成起重事业部、铲运事业部、道路事业部、混凝土事业部、挖机事业部，以后还要陆续组建一些零部件事业部等其他的分组。目前在事业部层面上主要叫做技术中心，主要承担了产品的整个市场的研发、创新、制造、推广、周期性的产品研发。
第三，在事业部下徐工还设有各个制造基地，与制造技术相关的放在制造基地，主要用于制造技术和现场的技术改进、研究、反馈、升级。
徐工科技副总经理，徐工技术中心主任马铸。
应该说从这三个层面来讲，这个架构运营还是比较合理，这个体系去年也获得国家科技成果二等奖，这也是首个体系在国家层面获得国际科技进步奖项。
在谈到徐工的创新体系建设看点是什么？哪些方面能够很好的落实贯彻技术创新时，马总表示：当前大家都普遍认识到，技术创新的成效将是企业，特别是大的企业集团下一步发展的根本性问题，针对这个体系最关键是如何取得我们想要的成效，那么也就是说我们这个体系当前最应该做什么事情？当前整个体系最关键的是把重要的资源朝哪个方向用？才取得我们想达到的成效。我认为主要是四个方面的问题：战略问题，人的问题，软件问题，硬件问题。 …… [
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