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专业化是多元化的产品 访华润集团董事长宋林

《职业经理人周刊》
  编者按/72周岁的华润集团正面临新的挑战。过去的华润,曾依靠频繁的收购、兼并、重组等方式获取了大量的市场资源,但是在“从创业向立业”转型的过程中,如何对其资源进行高效的整合?在新一轮的央企改革中,华润实现经济增长方式转变的途径是什么?国企进入竞争性行业,华润将面临哪些不确定性的挑战?针对这些问题,本报记者与华润集团董事长宋林进行了深入的探讨。

  相关多元化更有价值

  “支撑多元化企业发展的关键是利用好两个杠杆,一是企业的财务杠杆,二是客户杠杆,只有利用好这两个杠杆,才是多元化企业最重要的赚钱方式。”

  《中国经营报》:华润被称为中国“最多元化的企业”,集团目前下设消费品、电力、地产、医药、水泥、燃气和金融等七个战略业务单元(SBU),这些业务单元并不关联,而且是非常专业化的。但多元化与专业化毕竟是两种不同的思路,弄不好有“外行管内行”之嫌。你是怎么来协调这两种发展思路之间的关系的?

  宋林:华润以前是个贸易公司,它必然会发展为一个多元化的企业。多元化的企业有几个特点:一是集团公司虽为多元化运作,但旗下各企业却是专业化的呈现;二是专业化企业的发展方向是相对稳定的,而多元化企业则是动态的,总是在不断地建立新的业务,并退出旧的业务;三是其创造价值的过程不单纯是通过产品本身,还可以通过行业发展周期来获取。所以在我看来,多元化企业需要有很强的商业机会判断能力,能准确判断该行业的未来增长情况。

  《中国经营报》:在外界看来,华润之所以能迅速做大,关键原因是一直走在一条资本运作的整合之路上。比如,近年华润开始在金融和房地产方面加大了整合的力度,你是如何看待这种“什么赚钱做什么”的企业运营思路的?

  宋林:我不认同这种对华润的看法。华润过去是一家纯贸易型的公司,没有产品,没有技术,没有生产线,它不是一个完整的企业。后来我们开始向实业转型,在这个过程中,华润正是走了一条非常多元化的道路,才取得今天的地位。

  事实上,多元化只有在新兴市场国家才会出现,而现在的美国已经很难出现多元化企业了,因为他们的行业技能已经很成熟,如果专业性不够是很难跨行业进行管理的。相比之下,中国是一个新兴市场,行业的竞争门槛比较低,技能水平也比较低,所以很容易孕育出多元化的企业。印度的情况也大体类似,TATA就是印度最大的多元化企业。

  虽然华润也进入了房地产市场,而且是万科的最大股东,但是华润未来不可能只走地产这条路的,地产在目前华润的资产组合里仅占了四分之一,盈利只占20%左右。

  地产业务的价值对于华润来讲,并不在于地产本身,而在于它能给华润的主营零售业务带来很大的附加价值。在这方面,我看待地产的价值与王石是不一样的。在我看来,地产最有价值的不光是土地、房价,而是客户群。因为这将是华润经营各类业务的基础。

  再比如,华润也有燃气业务,但我们并不看重燃气的专营权,而看中的是华润燃气已经给860万个家庭供气,2011年将会突破1000万个家庭。而这1000万个家庭,也是华润最有价值的客户群。

  就像GE,一般人认为GE是卖发动机、卖医疗器械的,但GE还是美国最大的信用卡发行公司,一年能发5700万张卡,占美国人口的四分之一,而这两项业务的客户基础是一致的。这其实就是多元化企业商业模式的核心所在,而支撑这种模式发展的关键是利用好两个杠杆,一是企业的财务杠杆,二是客户杠杆,只有利用好这两个杠杆,才是多元化企业最重要的赚钱方式。

  整合是华润最重要的武器

  “保持市场化的文化和机制,对于华润能够在竞争行业做好,且保持持续增长是特别重要的,这比赚多少钱更重要,我不认为垄断企业能走很远。”

  《中国经营报》:啤酒、电力、零售曾是“再造一个华润”第一阶段(2005年完成)的主力军,而且在2006年开始的第二次再造中还继续发挥着作用。在几年的市场竞争中,如今的华润雪花已位居国内销量第一,你认为雪花后来居上的关键因素是什么?

  宋林:作为一家央企,在改革开放后,如何转型就成为一个企业面临的巨大考验。

  其实,华润做啤酒是没有任何积淀的,而品牌的建立是一个长期的过程,并非一朝一夕就能完成。于是,华润首先开始在全国各地通过大举收购来提高自己的产业集中度,并在此基础上提升产品平均毛利率,从而提高产业的竞争门槛儿。通过这样的地面战略,华润走出了一条“区域兼并道路”,并最终形成了“小市场大品牌”的模式。我们先在沈阳达到了50%以上的市场份额,然后再进入第二个、第三个城市,逐步实现攻城略地。可以说,整合是华润最重要的武器和能力,也是华润实现阶段性增长的有效方式和措施。

  但是其实,整合一个品牌要比建立一个新品牌更难。当时华润买回了很多的啤酒品牌,我们进行品牌整合的方式是,选择一个成熟的品牌慢慢地把地方品牌替换下来,这其实是一个很复杂工程。但这种整合模式即是华润实现成长的主要模式,也是现在雪花单一品牌销量能做到全球第一的主要原因所在。

  《中国经营报》:2010年被华润定为“战略年”,这是否意味着华润的第三次战略再造即将开始?你曾表示,希望华润金融能为华润集团找到一个新的商业模式,其核心是提供金融服务。然而,这毕竟是一个全新的领域,商业风险也是巨大的。你认为,华润的这一次战略再造面临的挑战有哪些?

  宋林:华润从贸易公司向多元化企业转型基本完成了,但是升级还需要努力,即组织能力的提升,核心能力的培养还需要不断升级。华润是个老公司,又是个年轻的公司。从公司历史来讲,72年确实是一个很长的时间,但从另外一个角度讲很多业务却是很“年青”的,比如啤酒虽然是华润的老业务,但也只有16年历史;华润水泥不到十年;华润电力是在2001年成立,2003年上市的;华润燃气是在2003年开始做的;医药是2009年才进入的;而今年开始做的是金融。

  虽然从战略方向、业务结构等基本面上来说,华润的业务架构大势已定,但是在各个行业的专业领域之中,包括专业人才的引进与培养,以及整个集团如何用好财务杠杆和客户杠杆这两个资源,都是华润所面临的很重要的挑战,这也是我们和其他许多国企不同的地方。

  《中国经营报》:那么你觉得做消费品业务(比如零售、啤酒等)与做其他业务有何不同?

  宋林:很多人问我,华润为什么要做消费品业务?我说我喜欢这个业务,一是因为这是和老百姓密切相关的;二是我认为这种业务才是能真正代表中国企业水平的。中国企业寿命太短,除几个央企外,真正靠自己的核心竞争力在世界500强里排前几名的几乎没有。所以华润一定要保证这些最有竞争力的业务,让华润员工真正认识到:企业的生存不能光靠政府、靠垄断,而是要靠自己的核心能力。华润虽然是国企,但保持了市场化的文化和机制,能够在竞争行业做好,且保持持续增长是特别重要的,这比赚多少钱更重要,我不认为垄断企业能走多远。

  关键在于组织能力塑造

  “从创业到立业,需要有一个很大的跨越。在创业阶段,需要的是个人英雄主义,个人至上;而在立业阶段,更强调团队文化,强调组织推动力。”

  《中国经营报》:近年来,政府一直在引导国有企业转变经济增长方式。作为一个超级大国企,华润提出的经济增长方式的转变策略是:由关注规模增长转向关注组织能力的塑造,即实现以客户为导向,并勇于创新。然而,受体制与身份所限,这些方面几乎对于所有国企都具有非常大的挑战,而华润要实现这一转变,无疑也面临着众多的难题,您作为华润的掌舵人,对于“组织能力塑造”将会展开什么样的具体工作?

  宋林:目前,华润正处于一个从创业到立业的新阶段,以啤酒业务为例,我们从原先的拥有一两个啤酒厂变成现在的70多个厂,区域战略已变成了全国战略。这时候,我们提出了“组织能力塑造”的概念。

  什么叫组织能力,就是为适应战略调整的需要,使企业必须具备的一种跟战略相一致的能力。组织能力其实就是一种战略能力,包括专业能力、团队的内控能力以及技术、生产工艺提高等方面的能力,这是一个综合体。

  组织能力往往是在市场竞争中表现出来的,消费者未必能直接看到,但他能通过品牌让消费者感受到,这就是所谓的客户满意度和忠诚度。所以,在华润的下一个五年战略中,我们计划在已经有一定市场规模、市场基础的成熟行业里,比如啤酒、零售、电力、地产、燃气、水泥等行业,持续塑造这种组织能力。

  华润的实业化历史虽然很短,但全部是靠自己摸索出来的。而从创业到立业,需要有一个很大的跨越。在创业阶段,需要的是个人英雄主义,个人至上;而在立业阶段,更强调团队文化,强调组织推动力。很多中国企业为什么失败,就是他们从个人推动转变为团队推动的时候,转变不过去就失败了。

  《中国经营报》:组织能力的塑造固然重要,但最终还是需要个人去执行。作为国企,相对于外企来讲,在人才培养和留用方面有明显的劣势,你如何保证自己培养的高管不被跨国公司用高薪挖走?

  宋林:我不认为华润在人才培养上与外企相比处于劣势。华润其实是一家非常注重人才培养的企业,我本人就是华润培养起来的。从1985年进入华润至今,所有的级别我都干过。华润也是我大学毕业后的唯一一个工作,我没跳过槽,从最基层一直干到华润一把手。事实上,华润集团现在的核心团队,包括人事总监、审计总监、财务总监全是华润从大学生中培养出来的。

  另外,华润也是一个非常包容的企业,他注重培养人才的同时,也不断地从外面招聘人才。而且,华润在人才培训方面有自己的长期规划,比如我们有一个60班,就是一个专门面向华润高级人才培养的班,由我担任班主任,亲手抓60班总体方案设计、课程师资选择、任务布置、作业点评,甚至亲自审批请假单……我们最新一期参加“客户领导力培训项目”的学员最近刚从美国GE学习回来。

来源:中国经营报
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