美国前总统杜鲁门曾经说：“领导就是叫人做一件原本不想做的事，但事后却会喜欢它”，一语道破领导不只是个“职位”，而是一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。而且除非他本身愿意，否则领导者无法强求他成就什么非凡的事情。俗话说：“你可以牵牛到河边，但是你无法强迫牛喝水”，就是这个道理。
哈佛学者柯特认为，当代的主管“管得太多”而“领导得太少”。他指出主管阶层往往太依赖权力、官僚体系以及权威。这说明了当官僚体制巍然耸立时，主管容易走失于“管理”的迷障之中，而忽略了组织的组件：人员的领导。
虽然有人认为要成为一个成功的领导者，应具备某些内在的特质。但是，我们认为未来企业的领导者不论层级，也不论具备哪些特质，都应该扮演四种角色：远景领导者、变革领导者、潜能领导者及价值领导者。
远景领导者领导者应该为组织及部属勾勒未来远景，以远景引领众人努力的方向。如果领导者期望别人愿意加入他们的行列，那么他们必须知道目标何在。领导者必须着力使部属的梦想与希望活化起来，促使他们看到未来充满令人振奋的可能性，而人们对远景的信心与热忱，正是引燃灵感的火花。尤其是迈向远景的路途既艰辛又漫长，在途中，人们会逐渐感到疲累、挫折，甚至因此就这么放弃，领导者要懂得鼓舞人心，让他人愿意继续坚持下去。
变革领导者这是一个遽变的时代，未来的领导者不只要能够灵活应变，更要能够在远景的前领之下，发动变革，创造改变。而成功的领导者不仅需要改变企业，同时也要改变环境。因此，领导者必须鼓励改变、尝试与冒险，承担因改变造成的一切后果。尤其是当组织处于变动的环境中，领导者就应该成为中流砥柱，一方面带给组织稳定的力量，另一方面则借着改变现状的机会，滋养领导力。
潜能领导者领导者还要扮演引爆员工潜力，协助员工得到灌能的角色。领导是对话，不是独白。领导者无法命令他人奉献，他只能激发他人奉献。唯有设身处地的了解部属的期望、志向、看法和价值观，领导者才能获得对方的支持。而唯有当部属支持主管时，才会赋予主管领导的权利。领导者应该设法使员工能够成功，而要使人们发挥全力达到成功，就必须为他们创造薪资和其它外在报酬之外的“内在动机”。
价值创造者领导者最重要的职责就是领导部属，创造价值。人们会追随抱持着“能做事”态度的人，而不是那些总是辩解事情为什么不能做的人，人们也愿意追随能创造价值的人，或者是让他们自己觉得很棒很有价值的人。在组织丛林中，领导者一不留神，就会忙碌于程序、步骤、流程，增加了管理成本，而忽略了价值创造。领导者应该时时以身作则，以创造价值为最高行为指导方针，并且时时学习新知，增加自己在变动环境中，创造价值的本钱。
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