从低附加值的传统制造领域，向高附加值的服务领域转型，是不少传统科技企业的转型方向，昔日三大PC巨头甚至先后选择了相似的路径：收购咨询公司，通过咨询服务将硬件与软件销售给客户。2002年，IBM收购普华永道咨询部门；4年后惠普收购EDS；戴尔则于2009年将收购了毕博公司的佩罗系统(PerotSystems)纳入囊中。

　　在徐永华看来，传统科技企业转型，首先要根据自己的长期优势和独特基因，找准自己的未来转型后价值定位，特别是在转型到自己不太熟悉的领域，更是要先规划好自己的市场方向。

　　美国机械制造巨头卡特彼勒的转型就凭借其在机械制造与物流服务方面的优势，在企业服务的细分领域做出特色。卡特彼勒大型而又昂贵的机械可能会销往偏远地区，而需要零部件供应的物流服务，在它向服务业转型的过程中，就将物流服务这块独立出来，现在美国几大汽车公司的零部件供应物流都选择它的服务。而卡特彼勒如今不仅是机械装备制造的先锋，也是一家集融资服务、再制造服务和物流服务为一体的综合服务供应商。

　　其次才是能力的搭配建设。一些企业通过收购来完成能力搭配，虽然这是业务转型的捷径，但是如果收购后没有整合好，反而会成为一种负担。美国著名的信息技术公司EDS在希望转型的1995年花费3亿美元购入科尔尼管理咨询公司(A.T.Kear-ney)，但由于没能很好地融合，没能更好地发挥作用，此后不得不在2005年左右寻求出售亏损的科尔尼。

　　此外，转型的过程往往不是一蹴而就的，企业也应该认真管控好转型的过程。惠普去年夏天宣布以111亿美元收购英国软件公司Autonomy，试图在企业应用软件市场追赶IBM等竞争对手。然而收购1年后，惠普才在调查中发现，Autonomy公司存在一系列可疑的会计和商业行为，导致惠普收购这家公司时的估值存在严重偏差。就在这1 年内，惠普收购Autonomy的100多亿美元已经损失八成。

　　“除了自身能力，考虑转型的企业路径选择还要考虑市场环境。”徐永华说。IBM的转型也用了将近10年的时间，需要面对全新的客户，逐步树立领域内的口碑及品牌，当时传统科技企业转型还很少，IBM逐步建立起自己的先发优势。

　　相对于IBM与惠普，戴尔转型起步较迟。不过在徐永华看来，戴尔转型的时机也不算太晚，这取决于股东对其的预期，PC时代就快过去，在寻找新的发展空间的时候，是希望在进入服务和解决方案领域中，发展更快更大，还是安全地度过转型期，并且积蓄力量。“现在这个行业还处于市场份额非常分散的状态，没有一家独大，所以谁都还有机会。”