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小南国总裁康捷:资本市场接受中餐需要时间

《职业经理人周刊》
    【编者按】在市场大,企业小的中餐餐饮领域,中餐连锁企业上市之路步步维艰,截止目前,全球已经上市的中餐企业不过10家左右。中餐餐饮企业怎样才能得到投资者的青睐,如何得到资本市场的肯定?已经赴港上市的小南国集团总裁康捷现身说法,从中餐标准化、VIE结构、上市路演中会遇到的问题等方面,传授小南国上市经验。

  口述者_小南国集团总裁康捷 文字整理_本刊记者 伏昕

  关于上市这件事,我主要谈谈小南国的情况吧。

  我是2008年10月正式加入小南国。我和王慧敏董事长认识比较早,2005年下半年就认识了,当时小南国正在考虑做私募融资。对于上市这件事本身,小南国考虑比较早。

  小南国在我们来之前,就已经是一个比较规范的企业,比如说交税的问题,你有没有把所有的收入都反映在收入报表里,有个很简单的方法去检验,去一个餐厅吃饭,你没有要发票,他会不会开发票给你。在2005年,小南国就在所有门店都上了金蝶的POS系统,因为有收入的正确认列,最终反映在市场上,一分不差,使得该交的税都得交。成本的计量也是一样。成本计量不规范,没办法做利润和毛利的控制。用友ERP体系的全覆盖应该是在2009年,包括人力资源系统。基本上整个公司都是用这个ERP来管理,这些规范工作,小南国做的比较早。

  另一方面,关于VIE结构,在10号文出台之前,小南国很早就设立了境外主体公司,这是一个必要条件,使得小南国没有受到10号文的限制。

  对于中餐标准化的问题,这也是王董在上市之前就已经解决的问题。我们觉得好的中餐产品,要强调几样东西:一个是食材要好,原材料要好。公司规模是全国连锁的企业,如果材料好,必须要集中采购、集中配送,这样你能找到真正有规模的供应商,我们现在集中采购的比例90%以上,集中配送的比例70%以上,集中配送是指东西送到总仓,而不是供应商直接送门店。另外中央厨房的体系早已建立,中央厨房主要生产两样东西:一样是调味料,另外一类是预制的半成品。

  小南国能够成功上市,面临的规范管理问题是比较少的,反而是花了更多心思跟投资者沟通,讲中餐要连锁、要标准化、要快速发展,要让大家相信这个模式。面对这个行业里的一些难点,很难标准化的地方,你要告诉投资者,小南国打算怎么做。

  在路演中,投资者问得最多的,首先是执行风险,我们在2011年启动上市这个项目,2011年也是我们快速发展的第一年,开了22家店。大家就会问,你们这个比较激进的开店计划,在执行过程当中会不会有风险?执行风险是指,我们这个管理团队在全行业里也是比较年轻、比较新的人。而且好多不是做中餐出身的,反而有很多是做快餐的。所以,2011年9月路演的时候,也是我们第一次路演并没有成功。

  早期我们考虑第一步就是要招募团队,我有意识地没有选择太多中餐同行,而是招募很多做快餐包括消费品企业的人才加盟,而且大多数有跨国公司工作经验。我更看重的是他们的连锁经验和意识,这样的意识在中餐行业不容易找到。

  但是到2012年4月再路演的时候,就比较好讲了,因为2011年路演时,我们的计划基本上执行到一半,只能看到上半年的情况,而且当时的经济状况也不差,我们再去路演时,一年的计划都全部完成了,所以投资者对我们这个团队的执行能力,对于这个行业的风险能否用这样的模式去发展,这两个核心问题都有了信任度。

  现在资本市场对中餐的估值仍旧偏低,从整个行业来看,我觉得投资者需要更长一段时间,来观察中餐正餐企业在资本市场的表现,能不能持续地做到你答应市场的事情,能不能持续地做到快速发展。事实会来解答这个问题。(以上文字未经本人审阅)

来源:中国企业家
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