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60年代中期战略规划开始登上舞台的时候，企业领导人将其视为设计和实现战略的“一个最佳方式，”认为它将会提高各企业的竞争力。对由弗雷德里克·泰勒（FrederickTaylor）创立的科学管理而言，这种最佳方式包括将思考和实施相健康，并创建了一个由专家充任职员的新角色：战略策划者。规划系统需要制订出最佳的战略以及实施这些战略的各步骤的指令，这样衽者及企业管理者就不会出偏差。但正如我们目前所了解的那样，规划实际上并没有设计出这种方式。
尽管肯定没有消亡，倡战略规划已衰落很长一段时间了。然而直到现在有人全面理解其中的原委：即战略规划并不是战略思想。实际上，战略规划经常会破坏战略思想，导致管理者将真正的战略眼光与数字操作混淆主要源于这个问题：即认为最成功的战略是洞察力，而不是计划。
战略规划，就像实践中的那样，实际上就是战略设计，即那些早已存在的对战略或战略眼光的解释和详细描述。当公司了解到战略规划与战略思想的区别后，他们可以反思战略制定过程应是什么样的：收集经理们从各方面了解到的信息（即包括从他或她个人以及整个组织中其他人的经历中总结的观点，又包括从市场调查以及类似活动中得出的充实的数据），然后将其融入企业应追求方向的远景展望之中。
那些对战略规划不再抱有幻想的组织不应该取消战略策划者，或者断定没有必要进行战略设计。而且，组织应改变传统的规划职能。策划者应围绕战略制定过程做出他们的贡献，而不是数据，他们的职责是拓宽考虑总是的思路，而不是去寻求一个正确的答案。他们应该像促成者一样通过帮助和鼓励管理者进行战略思考来支持战略的制定。最后，他们还是一个战略的程序师，帮助指明实施远景规划所需要的一系列具体步骤。
通过重新定义策划者的职责，公司将会认识到战略规划和战略思想的不同之处。规划总是关于分析的——关于将一个目标或一组意图分解到各步骤中，然后对各步骤予以形式化，使用权它们差不多能自动实现；并详细阐述每一步骤预期产生的后果或结果。“我赞同有一套分析技术来进行战略开发，”这是迈克尔·波特，这位战略方面可能最具影响的专家在《经济学家》中一篇文章中写到的。
“战略规划”这一名词已被应用于各种活动，如出发到达山区的一个非正式的隐居所来谈论所谓的战略。但把这些活动称为“规划”的话，需要由传统的策划者来组织它，并观察事态经过多长时间能被形式化（早上进行任务说明，下午对企业的力量和不足进行估计，在晚上5点之前对战略进行详细的阐述）。
与战略规划截然不同，战略思想是综合性的，它包含直觉和创造精神。战略思想的成果是企业的一个整体的概貌，一个远景目标的不太精确的阐述，例如硅图公司（SiliconGraphics）的创始人吉姆·克拉克（Jim Clark）,高瞻远瞩地将三维可视的运算看作是使计算机更容易使用的必由之路。
此类战略经常不能被及时地开发和完美的设计，它们必须允许在组织中随时随地出现，通常要通过由与所考虑的具体问题密切相关的不同层次人们所必需进行的非正式学习的艰难过程来实现。正式的规划，就其逻辑上必然的本质来看，总要依赖于已建立范畴的保全和重新整理——战略的现存层次（集团、企业、部门），已形成的产品类别（定义为“战略商业单元”），基于真正的战略变革不仅要求重新整理已有的范畴，而且还要创造新的。 …… [阅读全文] 过去10年的技术进步和全球的金融危机，使得CFO角色经历着深刻的变革。财务管理对公司价值的作用正在从幕后走向台前，这已成为一种趋势。
过去10年的技术进步和全球的金融危机，使得CFO角色经历着深刻的变革。中国宏观经济形势的改变也使得在中国运营的各类企业先锋们迫切需要做出调整来适应新的现实。财务管理对公司价值的作用正在从幕后走向台前，这已成为一种趋势。
在ACCA华南区高管论坛上，包括《首席财务官》杂志出版人兼执行总编辑田茂永、大族激光科技有限公司董事长高云峰、无线科技有限公司CFO蒋超、先健科技独立董事梁显治等众多来自不同领域企业高管参会，并分享各自对于“董事会视角下的CFO价值”的观点。
最受董事会欢迎的CFO
ACCA亚太区主管周俊伟表示，近年来关于CFO角色演变的研究报告和调研非常多，但大多数都是从CFO的角度出发，由CFO来阐述CFO的故事。事实上，从与CFO关系非常密切的利益相关者的角度去探讨这个课题也是非常有意思的。CFO一个最重要的先决条件是要对公司的业务有更全面、更深入的认识。在国外，当CEO消失时，谁是在短期内领导公司的最佳人选？通常是CFO，因为他是对整体业务通盘理解的第一人。CFO在准备预算的过程中会花大量的时间与其他高管进行沟通，因此他能对公司的运营拥有特别全面的了解。财务知识对于现代企业的最高领导人来说是不可或缺的。
另一个争议是东方CFO与西方CFO的比较。有些董事认为亚洲CFO不会对CEO的做法提出强烈的质疑，比如有些CFO可能不会在董事会或其他会议上多说话，可能是他在幕后以强而有力的数据巩固自己的立场，因此他不需要公开反驳CEO或者其他的董事。有人认为这样比较低调的做法更适用于东方的公司文化，好处是能减少或缓冲与董事会敌对的情绪。但也有董事对上述的说法提出质疑，他们认为这是苟且的做法，会减少董事会的透明性，产生太极思想。 …… [
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在向培训要效益的时代，管理者更关心的是培训中所学习的知识、工具在实际工作中的应用，以及应用后的实际效果。
为了适应这种更高的要求，设置培训课题以衡量培训价值成为培训管理者采用一种非常巧妙的评估方法。这就要求培训管理者对自己的定位开始转向熟悉业务，承担起绩效顾问的角色，与培训对象一起分析工作中的改善点，共同探寻培训的价值，最终真正实现培训工作从成本中心向利润中心的转变。
案例背景：
项目评估需要数据支撑
某制造型企业，预计2015年组建30~40家子公司，并实现200亿销售目标。这需要一大批懂行业、善经营、会财务、有综合领导能力的后备子公司经理。因而，该企业实施后备总经理培养项目。该项目从全公司（含异地分子公司）现有岗位中选拔青年精英，历时一年，每月定期集中培训3天，人力物力耗资较大，高层领导极为重视。尽管，不少学员在过程中已经获得晋升，效果明显，但总裁提出：需要看到一些切实效果、效益，尤其是能够从数据上直接反映出经济效益，向全公司彰显该项目对公司发展战略的人才支撑作用。
东方智业项目组与该企业人力资源总经理、企业商学院院长共同商议决定：与每一位学员共同设定一个实践课题，给予学员3个月时间，让学员带着各自的团队在规定时间内完成该课题，总结出课题带来的价值并向董事会汇报。
于是，选择一个切实有效的课题就成了结项评估的关键一环。课题选择太大，既无法在规定时间内完成，更不能体现培训带来的效果；选择太小，则对企业帮助不大，体现不出培训产生的价值。 …… [
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研发项目是工程项目中的一个重要组成部分。它主要的任务是对现有技术的研究与开发。研究在于深入地去学习，挖掘它的内容核心，开发在于在现有的理论基础上进行创新并加以利用。
1. 研发项目的概念
研发项目是工程项目中的一个重要组成部分。它主要的任务是对现有技术的研究与开发。研究在于深入地去学习，挖掘它的内容核心，开发在于在现有的理论基础上进行创新并加以利用。
2.研发项目与开发项目的不同
研发项目的管理和以开发为核心的项目管理存在着不同的地方。
(1) 需求不同。
以开发为核心的项目是有明确的需求的，只要需求做的好，项目计划做的好，对计划实施情况的跟踪做的好，项目就容易成功。研发项目的需求通常是不固定的，常常随着研究的深入而发生各种变化。
(2) 目标的多向性。
开发项目的目标通常只有一个，满足客户的需求或者是有一定的市场占有率。但是研发项目的目标通常是不易把握的，也许开始定的目标在研发的过程中发现不可行而不得不更换目标。
(3) 项目的不确定性。
开发项目因为有需求、有客户、有市场，所以它的目标常常是可以预见的。因为这种预见性的存在，所以只要需求的把握适度，那么完全可以使项目有很多的方向是可以确定的。
研发项目的整个生命周期存在很多不确定性，对于技术的未知和发展方向的不易把握，导致“变化”成为贯穿整个生命周期的一种现象。如何应对这种变化就成为了一个很重要的问题。 …… [
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为什么许多人会陷入同质化的泥淖和疲于应变的焦灼中？根源就在于营销世界观的缺陷。因为对营销本质的不同认识，决定了你的策略选择路径。那么，营销到底受什么规律支配呢？从历史和发展的观点来看，营销就是定势与超定势的较量。
事实上，定势与超定势循环往复的肯定、否定、否定之否定，是人类社会各个领域不断进步的源泉。
什么是定势？
所谓定势，是心理学上的重要概念，是指心理活动的一种准备状态，表现为个人习惯性的心理倾向，是由先前的反复信息刺激而形成的稳定的神经联系。
定势在人们的工作、生活中不可缺少，如果没有定势，我们面对任何事物都要经历一番思索、比较，大脑将不堪重负。定势，是人类面对挑战提高效率的必然选择，定势效率的最大化就是形成本能。我们的学习活动，实际上就是在积累定势（跟随），从而使人类的历史经验得以延续（传统）。
在科技哲学中，定势就是美国科学史家库恩（Thomas Kunn）提出的“范式”这个概念，也就是一组假说、理论、准则或方法在心理上形成科学家的共同信念，对范式的突破形成科学革命。范式对于有效的科学工作是非常必要和重要的，它是一个团体协同探索的纽带和进一步研究开拓的基础，并赋予一门学科自己的特色，决定着它的未来和发展。
定势在营销中的作用
在营销上离开定势也是不可想象的。品牌的秘密，就是它在人们大脑里塑造了定势，比如人们常说“坐奔驰，开宝马”，可真正坐过奔驰、体验过宝马的驾驶乐趣的人有多少呢？很多人从没有认真比较过茅台与其它白酒的滋味，但提起中国最好的白酒仍是首选茅台。这些都是品牌产生的定势效应，即使事实并非如此。 …… [
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