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进入2011年以来，国际光伏行业形势波谲云诡，国内光伏行业利润急转直下。受欧债危机影响，欧洲各国纷纷削减光伏补贴，原本占据世界光伏装机70%以上的欧洲市场需求大幅下降。雪上加霜，11月美国商务部正式对中国太阳能电池(板)发起反倾销和反补贴调查。

不管行业是不是依旧向好，但市场却是实实在在地遭遇“严冬”。突然、猛烈、接二连三地冲击着国内光伏企业，许多中小企业面临危局，甚至已经在“严冬”中停产倒闭。怎样御寒，在逆境中抗争，国内太阳能企业纷纷思考解决方法，寻找突破口。

有这样一家企业，他们未雨绸缪，在发展初期就规划了“光伏产品+EPC”的产品结构优势;他们内外兼修，不断巩固“海内+海外”的市场结构优势;他们注重研发和管理，形成了内在结构优势。依靠结构优势，化解市场风险，它就是“全球新能源企业500强”企业——中盛光电集团。

相对的“严冬”

问：如果用几个关键词来形容当前国内光伏行业境况，最合适的词汇可能就是“双反”、“低迷”、“御寒”。国内光伏企业基本全部面临严峻挑战，光伏类上市公司的业绩大面积亏损，股价大幅下跌，反映出的直接问题就是行业利润的整体下降。甚至一些昔日较为成功的企业未能经得住“严冬”的考验，这引起了全社会的极大关注。作为“全球新能源企业500强”企业——中盛光电集团总裁，您对这个问题怎么看?

佘海峰：我一直强调一个观念，太阳能光伏行业首先是能源属性，其次是金融属性，最后才是制造业属性。目前国内光伏行业说到最后就是制造业，这其实不对的。如果对市场消纳能力没有准确的分析，出现产能过剩这样的情况我觉得是必然的，与其他行业是一样的。但这还谈不上“能源过剩”或者说“光伏危机”。

问：实际上，我们说“严冬”或者说低迷，都是相对于去年的火爆场面而言的。市场环境的变化对企业产生影响并导致产业发展的周期性波动，属于产业发展的基本规律。行业发展到一定阶段后，超额利润吸引更多投资者进入，随着竞争加剧而使行业平均利润率下降，有些企业便会因为亏损而被淘汰出局。

佘海峰：是的。对于太阳能光伏行业的整体形势，我这里有几个数据。2011年全球太阳能装机总量相对去年增长15%左右，其实这在任何条件下来说都算是一个比较积极的增长数字。只不过2010年的增长率接近于100%，落差比较大。从太阳能终端来看，我们从没有认为这个行业目前遇到了危机。而且有不少企业的销售量比去年都有增长，真正意义上的“行业”并没有出问题，出现问题或倒闭的多是一些新进入行业、在市场上没有站稳脚跟或没有品牌的企业。

我们明显感觉到，随着光伏产业的发展，行业以外新的品牌、新的公司进入这个行业越来越难了，市场门槛已经很高了。再加上今年光伏产品整体价格不断下跌，各家光伏企业的存货减值压力非常大。但早期进入市场并且已经具有国际品牌和国际渠道的公司，今年仍然保持着增长。

问：当产能过剩和需求低迷造成的行业不景气来临的时候，业内企业的表现是有差异的，就像冬天来了，不同人的感受是不一样的，体质好的人感觉并不太冷，而体质弱的人会感觉很寒冷。在当前的形势下，中盛光电的情况如何?

佘海峰：中盛光电今年销售总量相比于去年有大幅的增长。这种稳定的增长势头从公司创立以来没有停止过，从未因为行业产能过剩、市场结构调整或者所谓的行业“严冬”而受到影响。

另类“垂直一体化”

问：中盛光电有一个比较鲜明的特点，你们一直在强调提供一站式服务，提供系统解决方案，开发EPC市场，这对于你们在前端市场压力向后端制造链条转移的情况下，应该会起到很积极的作用。

佘海峰：中盛光电没有受到外部市场环境的太大影响，应当说主要得益于下游资源的积累。实际上过去很长一段时间里，我们不是没有机会跟一些其他企业一样走产能扩张之路，但我们冷静思考了其他行业的经验教训，断定光伏制造业产能过剩必然会到来，所以我们选择了提前往下游走。事实证明，过去人们判断一个公司的实力，首先是看它的产能有多少，估计现在很少人再拿这个问题说事了。我们相对其他企业的“劣势”变成了现在的优势，我们没有负担，轻装上阵，把过去几年原本可以投到上游的资源，全部用在拓展各国营销渠道和系统解决方案上。我们希望抓住这个历史契机，不断提升在终端市场的影响力。

问：按我的理解，中盛的模式也可以说是“垂直一体化”，不过这是一种与众不同的、个性的、另类的“垂直一体化”。与其他光伏企业从硅料、硅片延伸到电池这样一个以原材料和终端产品为轴的“垂直一体化”不同，中盛是突破生产分工的内涵，跨越到市场领域中去了，是超越普通意义的“垂直一体化”。当然这在当时也是需要勇气和决心的，而且在行业飞速上升的时期，可能也有人觉得中盛光电放弃了塑造规模优势的机会。你们会将这种发展模式继续保持下去，还是说它是阶段性的策略?而且当光伏市场再次出现快的增长后，这种格局会不会改变，你们的优势还会不会存在?

问：光伏行业经过这轮洗牌之后，上游企业生存下来的，将来还会保持它原有的竞争力。并且，上游制造业会慢慢向少数具有规模或成本优势的企业集中，规模化效应会体现得越来越明显，小企业将来很难生存。上游企业整合之后，一些有实力的企业还是会生存得很好。

同时，未来光伏产业的布局将会非常明细——做制造的专注做制造，做系统的专注做系统。刚才解总说到了“垂直一体化”，与其他光伏企业不同，中盛光电是有侧重的“垂直一体化”，我们重点发展光伏产业链下游，向下游延伸，为全球客户提供一站式太阳能电力解决方案。

问：中盛的核心竞争力是结构性优势，包括产品结构优势和市场结构优势。中盛光电未来的竞争优势是否还靠后端、靠系统集成来驱动整个业务链条呢?

佘海峰：是的。中盛光电致力于成为中国领先、世界一流的新能源解决方案提供商。2008年，在光伏市场还非常火爆的时期，我们没有跟风上产能，而是主动地将战略转移到光伏产业的下游，在意大利、德国等欧洲国家开展系统集成业务，目前我们在欧洲是领先的电站EPC服务提供商。下一步，随着中国光伏市场的快速发展，我们会把在欧洲市场的经验和技术优势转移到国内来，我们也有信心成为中国市场的技术领导者。

防止政策急刹车

问：中盛光电确立结构优势的战略是正确的，但将战略构想变为现实的企业竞争力需要有效的措施和切实的努力。

佘海峰：科技创新是中盛光电一直在不懈努力的工作，我们注重产品应用和系统集成技术方面的研发，在海内外拥有自己的研发团队。

在产品应用方面，中盛光电不断推出针对各种终端市场的新产品，比如透明组件、无框组件等BIPV组件。这些都是在目前情况下，在微观层面的一个差异化竞争优势。因为常规产品在市场上的竞争基本上是价格战，而差异化的产品还是比较有独特竞争力的。

在系统集成技术方面，2008年，中盛光电在欧洲聘请了一批系统设计和工程管理等方面的优秀工程师，每位工程师都有10多年的光伏领域工作经验。现在，我们也将国内的一些工程师输送到欧洲进行交流。

问：科技创新的成功实施需要管理的有力支撑，中盛光电在运营管理方面有什么经验可与业内分享?

佘海峰：在集团系统运作方面，我们对集团的整体运作进行严格要求和规范管理;在技术管理方面，我们一贯倡导“技术为先”的理念，因为技术是光伏行业生存与发展的基础，拥有先进的技术，才能赢得更多的市场份额;在成本管理方面，除了做好日常的开源节流，我们更注重通过技术革新的方式，不断推出在成本上具有竞争优势的新产品。

问：为尽快启动国内光伏发电市场，改变光伏产品销售一直严重依赖国外市场的局面。今年7月国家发改委发布了《关于完善太阳能光伏发电上网电价政策的通知》，规范了太阳能光伏发电价格管理，对非招标太阳能光伏发电项目实行全国统一的标杆上网电价。您对此怎么看，您预期政策对启动国内市场会不会有特别明显的效果?

佘海峰：政策的力度肯定是很够了，今年国内估计安装量可能达到2500兆瓦规模，“一夜之间”变成全球第二、第三大光伏市场。这样的增速可能有风险，我们应该多汲取国外光伏市场的前车之鉴。当年西班牙、捷克政府出台光伏促进政策，但政策本身很多地方并不完善，引起安装量的大爆发，之后难免出现政策急刹车的情况，反而不利于行业健康发展，所以我倒是希望政策可以循序渐进地开发市场、引导行业。