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逆境中如何当好CEO?

《职业经理人周刊》

    在我看来,领导力就是影响力。比如我已经从思科退休,但我随时找前同事,他们同样很乐意帮助我。很多人见了我还会叫我老板,因为他心里觉得我值得追随,这就是一种领导力。

    领导力其实和岗位没有关系,岗位给予的是权力,并不是领导力,所以,很多领导其实没有领导力。越是环境不好,越是在逆境中,越能体现领导力的重要性。

    驾驭一个企业或管理一群人,其实没有分别,领导者都要先从驾驭自己开始,只要把自己做好,以身作则,做什么都可以。

    CEO没有抱怨的资格

    几个月前,一个上海学生给我打电话,我一听他的语气和声调,就说:“你已经到谷底了吧?”我又接着说:“作为CEO,你没有权利发出负能量”。我说得很清楚,他有负能量,但他没有权利释放出来。我告诉他:你现在马上睡觉,让负能量慢慢走掉。明天早上爬起来,出去释放正能量,因为你自己在谷底,你的团队肯定也在谷底呢。你不爬出来,他们永远出不来。在逆境中,CEO是企业灵魂,应该是最积极正面的人,否则的话,大家都觉得没希望了,都会趴下。

    第一轮高速增长期已经过去,之前的机会都浮在水面,企业不用做太多就能抓住。现在机会仍然很多,但多数都在水下,现实环境要求企业要会潜水,要有内功,不会潜水,就会被淹死。

    对于企业领导者来说,环境好的时候,领导力和正能量的重要性,并不那么明显,但环境不好的时候,这点就特别重要了。

    善用正能量化危为机

    思科在过去十多年中,遇到很多非常困难的时刻,我的前老板、思科CEO约翰·钱伯斯(JohnChambers),是我见到的正能量最高的人。我从来没听他对我说过一句负面的话,一句都没有。如果我算是有点正能量,他比我高多了,不管是什么危机他都能化解,能找到好的一面去沟通。

    举个实例,有一次我们陪他见一个大客户,但我们这个大客户的老板,基本每两分钟,就会抱怨骂人,我们在旁边吓得出汗,但钱伯斯很安静地听,听完还很感谢这个客户。出去时他说,要照顾好这个客户,客户对我们很爱惜—他用了这个词,不爱惜我们的话,客户不会浪费时间说这些,所以我们要好好回报他。然后,我们马上采取行动,最后这个客户的满意度很高。

    后来我也学他,有一次一个银行处长给我写了一封信,8页纸,我叫大家都来看一看,一个客户,花那么多时间给你写信,你们要好好地感谢他,马上约,我要亲自见他。我见到他说:很感谢你给我们这些信息,我保证一一解决,我们专门成立一个团队,专门解决你提出来的问题,给你定时汇报,也给我定时汇报。后来,这个客户成为我们最好的客户。原来的一个投诉,变成了机会。当然,也可以采取另一种方式:狠批你的团队,炒掉一两个人,但问题会改善吗?肯定不会!

    也有人认为,这样会不会纵容下属变得松懈,因为这么大的事情,老板不但不追究,还鼓励。我觉得不太可能,因为我每一次这么做,看到的都只是动力,没有松懈。我做CEO时,专注的是增加动力,降低压力,你追究他,就是给他压力。压力是负面的,人需要正面的能量投入,我每一次都给正面的能量,只要他们知道这是机会,去改变、去表现,他们就拼命地去改。

    解压是最好的动力

   作为管理者,我常强调,不要给员工压力,给他动力,再去引导他,告诉他这是方向,是目标,让他感觉到,这是他想要的东西,他才会一心扑上去。压力是什么?压力是老板叫你做的事情,你心里会有抗拒。比如玩游戏的人,很过瘾、很投入,玩得睡都睡不着,因为这件事情是他自己要做的,不是老板让他做的。

    我常用一个口头禅:做这件事情,要不要做,好不好玩。我用“玩”这个字,因为“玩”会让人投入,我自己也是,我每天都说,我在玩,我老婆常说我,你就喜欢玩。所以,很重要的一点,如果你用玩的心情做事,你就真的无敌了。你想,把每天运动、玩游戏的感觉,投入到工作里,能输吗?不可能!换过来,如果员工是受压力去做的,他们很难做好。

    有一本书《让大脑自由》值得看,脑袋在压力之下,没什么活力,但在很轻松的,尤其是运动的情况下,脑子的活力最好,会有很多新东西、新点子出来,创新就是这样产生的。越拼命想一件事,反而越想不出来。所以,我永远不给自己这种压力,想不通的东西,先散会,回头再想,去做些别的。很多老板认为,不给员工压力,员工不出成绩,这点我不同意。我认为,压力没什么用,人在轻松的环境下,可以做得很好。

    领导者第一大要务

    一个好公司、一个好领导,第一要务,是建立企业文化和价值观。很多人才的知识背景很好,但心态和沟通能力不行,最后离开了,公司文化或者价值观,让他不适应。我在思科的前老板钱伯斯告诉我,营造企业文化和环境,是他最重要的事情,我主管思科中国时,这也是我最重要的事情。企业文化和环境建立起来后,就会吸引对的人加入,不对的人他也呆不长久。

    企业文化不是口号,要能落地,怎么落地?靠机制。我们讲个实例,思科企业文化的其中一条是让客户成功,这句话听起来很虚,怎么做得到呢?不是光说,而是要让所有员工有这个心态,还要有行为,然后,这句话才会成为企业文化。企业文化就是企业行为,文化看不见,行为看得见。

    我们怎么做呢?说个机制就清楚了。思科每年会请一个第三方公司去外面调研两三天,我们有一个打分机制,根据那个调研结果,会有一个分数,我们每一个人都有一个考核标准,如果达到标准,全部有奖金。第一年我刚到思科,我都不太相信,后来发现真有奖金啊,慢慢就信了,这个奖金机制,影响着你的行为,这个行为慢慢将你的心态也改变。所以,没有管理机制配套的文化,必然会变成口号,是老板们的一厢情愿。

    说到制度,一个企业里,创业者毕竟是少数,要将企业做大,必定需要大批职业经理人,而他们只能在相对成熟的管理机制的环境里生存,而很多民营企业都是人治,如果管理机制不健全,不向法制过渡,即使引进很牛的职业经理人,也不会真正成功。

来源:价值中国 作者:林正刚
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