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      联营模式对百货业的发展功不可没。但随着行业竞争的日益白热化，联营模式暴露的问题也不容忽视。一方面，百货店、购物中心都倾向于引进市场成熟度高、效益好的品牌，导致百货千店一面、商品同质化严重；另一方面随着租金、人员等经营成本的大幅上涨，百货业利润越来越薄，再加上电商的冲击，百货业转型迫在眉睫。

     近期，中国连锁经营协会与香港利丰集团研究中心共同发布了《百货店自营模式研究主要发现》，报告认为，从改革开放到今天，我国百货店经营模式经历从自营到联营的转变过程。随着宏观环境的发展变化，目前联营模式所引发的一系列负面问题逐渐暴露，甚至已经成为制约我国百货业发展的内在障碍。

     接受本报记者采访的专家认为，百货业必须转型，但不能只做表面文章，进行外延式的扩张，维系场地经营的老路，而应该是对企业组织系统和人才结构进行大刀阔斧的变革，回归百货企业的本质，在商品经营的精细化上发展下功夫。

      传统百货角色难堪

      在接受本报记者采访时，超市人公司常务副总经理、零售业人力资源资深专家曾令同表示，当初，国内百货业为规避经营风险而选择的联营模式已经走到尽头。“温水煮青蛙”效应之下，百货企业对商品经营能力已经退化，话语权已经转移到供应商手中。

      他认为，在计划经济时代，百货都有采购员，企业必须自己负责商品的进、销、调、存。但现在，这些功能早已丧失。

联营模式仍具有许多优点，如无需占压企业资金，转移经营和管理风险等。可以说，在联营模式下，百货店只需做好店面的规划，就可获得稳固的收益。但任何事物都有两面性，联营模式下，由于供应商需承担库存积压等风险，自然要求获得更多的毛利，作为“二房东”的百货也只得让步，尤其遇到强势的品牌商和供应商的时候。令国内百货行业羡慕不已的法国老佛爷和巴黎春天，其毛利能达到35%~40%，但它们也承担了相应的经营风险。

     零售物流与信息系统专家、中国商业联合会专家委员钟升则认为，目前国内传统百货处于“上下两难”的尴尬境地，而且角色地位越来越“不堪”。

      他说，传统百货店的定位是中高档服饰、家居用品，但现在这个概念（界限）变得很模糊。中高档服饰已分化出大路货和奢侈品，而家居用品则涌现出更多的专业店。由于摊位租金高，大路货不敢进也不愿进百货店，就直接进入超市或是网店销售；奢侈品牌直接开专卖店；国际大牌不肯轻易入驻百货店，除非给出足够好的条件才行。这就造成传统百货店经营的两难境地上不去，下不来。在上海著名的徐家汇商圈，百联集团旗下原有的新路达吉买盛百货卖场，如今已被彻底改造成H&M、GAP的专卖店了。

     另外，由于中国市场发展太快，供应商和代理商的话语权越来越大，是他们在引导着顾客消费，而消费的渠道丰富，百货店早已不是唯一，越来越像是品牌商的展示店和售后服务点。这样的功能转变，使得百货店的获利机会大打折扣了。这个时候，有些百货要想自营、发展自有品牌，可谓难矣。

     中国百货联营制的确走到了十字路口，百货业转型迫在眉睫。

      转型类购物中心还是“二房东”

     曾令同认为，内动力不足是百货不愿意回归自营“正道”的关键。

      前些年，国内大型传统百货也意识到利润下滑的问题，于是纷纷转型购物中心，竞相扩大体量，希望继续延续“二房东”的轻松角色。即宁可进行外延式发展，而不愿意修炼内功。“这实际上是一种不思进取的思维，等于跨入了另一个业态，脱离了百货原有的商业形态。危险还不止于此，目前很多人预估，中国的购物中心（城市综合体）已经热过头，泡沫越吹越大。”

     曾令同指出，往购物中心方向发展，多少给挣扎求生中的传统百货带来了暂时的“曙光”和“甜头”。目前看来，百货的好日子还没到头，仍可延续一段时间，而只有当其真正意识到已至“穷途末路”时，才会去思变。“到了毫无退路的时候，自然要回归百货商业的本质，做好商品的经营。”

      在中国购物中心产业资讯中心主任郭增利看来，与“正宗”的购物中心相比，百货店转型而成的购物中心处于不利的竞争地位，这是其固有“身份”造成的。

      他对本报记者表示，由于中国百货采用联营方式，所从事的是商业的物业管理，而非商品的经营管理。角色的异化，逐渐导致其背离应有的主业，实际模糊了百货与购物中心的界限，百货渐渐采取与购物中心几乎相同相近的经营模式。百货企业“改行”购物中心，在硬件环境等的比拼中，过去发展缓慢和顺利时掩盖的问题，今天变得突出，自然要败下阵来。“纯正”的、大体量的购物中心，由于各业态在组合上的优势，空间上的愉悦感受，购物与餐饮休闲娱乐一体，功能更加强大，而这些正是百货的劣势，因而处于被动地位。

     发展自营须对企业架构动“大手术”

     第一零售网创始人、知名零售专家丁利国认为，百货回归自营热议多年，但给人的感觉是“干打雷不下雨”，只为能苟活。转型需要很大的魄力和决心。在时代挑战面前，要么转型，要么灭亡。

     他说：“传统百货，必须拿出勇气，进行革命性的变革：从体制、人才结构开始，树立全新的思维，不是小打小闹、仅仅代理几个品牌，而是在企业的整个管理体系、人才结构上要动大手术。但是，传统百货基本都是当地国有大型企业，其大多数上层管理人员，思维已经固化，要改，难度可想而知。但即使困难再大，也要有变革的决心，有壮士断臂的勇气，否则就只能坐以待毙。”

     在丁利国看来，百货目前多数选择的是变身“地产商”，成为“类购物中心”，横向扩充建筑面积，利用所处优势地段招商，增加餐饮娱乐经营面积，同时出租柜台面积。而真正应该走的路是：成为买手制的自营高端百货，“难度非常大，非常痛苦”。这就要求企业必须建立一支对时尚品牌商品有足够敏感度，熟练商品经营管理的队伍。

      他认为，传统百货的最大缺憾是没有将商品经营的好经验沉淀下来。而经营商品是一项精细工作，讲究细节，有盈亏风险，而非仅仅经营一个场地。此前，场地经营自然是坐收渔利，稀松平常不费力。一些国有老字号百货目前尚且可以守住黄金地段的一两个旗舰店，但终归环境要发生变化，最后一个“金饭碗”也丢失。时移世易，再大的优势也会慢慢萎缩。

     丁利国不无忧虑地指出，目前百货经营管理人员，不是经营商品出身。进入数字时代、电商时代、品牌时代的时候，传统百货人才体系不合理。至今，有的百货招聘人员依旧看应聘者是否具有“百货经验”（懂招商、懂营销），今后应更关注员工是否懂得品牌，商品经营以及商品管理。