职业经理人周刊 >> 商业评论

    考虑到某些行业高管人才储备的稀缺性以及高管离职事件带来的“连锁效应”，往往一个高管的离开只是导火索，其后会引发整个行业或者企业诸多部门若干高管的“多米诺效应”，而公司要做的就是能够快速平息这样的连锁反应

　　房地产不断探底、汽车行业限购、金融业全面不景气……经济是否还会继续保持高速增长，全球经济衰退的大趋势让人们普遍对未来预期不容乐观。

　　许多公司业务上出现了一些问题。经济形势的不明朗，导致企业的业务压力增大，一个自然的做法——尤其是在外资企业和民营企业——就是通过换帅来扭转不利局面。大到国际大鳄、领军企业，小到私企、个体，职业经理人的未来似乎有太多的不确定。

　　新春过后，随着求职高峰的到来，中高层管理人员也是暗潮涌动，迎来了跳槽高峰期。年后出现的第一波跳槽，实际上大多在年前就已敲定意向。第一波中高管人员跳槽后腾出的空缺岗位，给整个招聘市场带来了系列的“连锁填补效应”。

　　猎头公司传出信息，今年跳槽市场谨慎乐观，受整个市场形式的影响，房地产、证券基金行业人才流动频繁，而化工、医药行业与去年基本持平。有研究报告做过对比，世界500强的公司，在2008年经济危机之后，一般CEO的任职期平均为1-2年，而此前这个数字是10-15年。

　　各路高管HOLD不住

　　去年的限购，让车市低迷，从目前的情况看，2012年车市仍不容乐观。根据乘联会发布的最新数据，1月份汽车销量为117.1万辆，环比下降17.6%，其中狭义乘用车销量仅为98.2万辆，环比下降接近20%。大多数车企销量下滑严重，最高者甚至达到50%以上。

　　在车市压力下，汽车高管们也各自打起了自己的小算盘。因各种原因离职的汽车高管近20人。有的刚过完元旦就已悄然离职或跳槽，而有的则选择在春节后另谋高就。

　　汽车行业的现象并非孤例。有调查数据显示，有53%的酒店人萌生了跳槽的想法，只是还未行动；30%的酒店人是已经行动，积极准备跳槽；还有7%的人是已经有了意向的单位，但是还在两难的抉择中，下不了决心；仅9%的人表示不准备跳槽。

　　凡客诚品副总裁吴声因“个人原因”离职加盟京东的传言未经证实；爱国者明星CEO曲敬东转而在微博上对冯军“口诛笔伐”；微软WP高管布兰登·沃森在离开的时候不忘与老东家“寒暄”两句；基金高管集体跳槽则是一部现实版的“胜利大逃亡”。

　　房地产行业更是热闹。自从2010年调控开始，房地产市场即出现了一波接一波的高管人事变动，跳槽、隐退的高管络绎不绝。据了解，在2011年间，佳兆业、万通、万达、盛高置地、招商地产、龙湖、万科等多位房企高管离职，这似乎形成了当前房地产市场形势下高管相继离职的多米诺骨牌效应。

　　有专家指出根据对上市公司以及相应的区域市场调查指出，高管人事波动比较大的行业包括IT行业、房地产行业、金融投资业、新兴信息行业、汽车产业、传统制造业（国资较少、民营较多）。

　　高管“跳槽”情非得已

　　“引得进和尚还须守得住庙”。一方面，企业求贤若渴，苦叹千里马难寻；另一方面，优秀人才频繁跳槽，感慨伯乐难找。到底什么原因让千里马与伯

　　乐失之交臂、拂袖而去呢？

　　有专家表示：不同企业，由于所处行业、发展阶段不同、内部人才准备和外部人才供给存在差异，其高管跳槽原因不能一概而论。但2012年，高管不安分的动因却都与经济形势震荡向下有关。

　　以房地产为例，随着2011年房企年报的披露，2012年初上市公司高管离职的现象开始增多。其实，高管离职的背后，隐藏着企业战略转移、布局调整等因素。很多房企高管可能出于对自己职业前途的考虑，会重新做出选择。

　　一位不愿透露姓名的地产开发商表示，市场好的时候，很多的矛盾可以被掩盖，但是市场不好，很多问题会被暴露。

　　一位不愿透露姓名的房企高管说，在年初的时间节点上，房地产行业的人才流动性较大，尤其是现在市场不好，换一个平台可能会有更好的发展。

　　专家分析，房企高管的离职是有利有弊的，一方面它促进了房地产行业间的交流，但另一方面部分企业内部战略或许会渗透至其他同行中，造成相互打击。

　　对于高管的频繁跳槽，有专家认为，原因出在高管和股东层面的沟通问题。“作为执行层，高管在整个公司的战略层面只有建议权或者是参与权，如果在一些关键问题上不能和股东达成一致，甚至产生‘信任危机’，离职就是一个选择。”

　　“特别是一些管理不太成熟的企业，其成功之道在于创新的业务模式，或者是进入一个空白的业务领域，但是在股东与管理层的沟通上面，还有很长的路要走。”专家建议。

　　另外，高管跳槽也与经济转型和行业趋势转变有关。相关数据显示，近来金融、房地产甚至国企的员工跳槽到民企工作的案例很多。职业经理人的嗅觉是很灵敏的，会选择未来更有发展潜力的行业和企业。

　　居安思危防损有道

　　旧高管离开所带来的组织关系流失会给企业发展带来负面影响；另一方面，新的职业经理人不了解公司的业务、不熟知旧有客户、也可能造成企业经营的混乱。很多高管变动总是带来后续的“血雨腥风”。

　　考虑到某些行业高管人才储备的稀缺性以及高管离职事件带来的“连锁效应”，往往一个高管的离开只是导火索，其后会引发整个行业或者企业诸多部门若干高管的“多米诺效应”，而公司要做的就是能够快速平息这样的连锁反应。

　　IBM公司的研究发现，如何留住人才成为亚洲企业的最大挑战。报告显示亚太地区的高级与中级管理层的主动离职率为全球最高。国际人力资源公司万宝盛华在对全球3.3万家公司进行调查后发现，中国管理层的人才流动率比全球平均水平高出了25%。因此，组织必须遏制这一态势，以保持企业的竞争能力。

　　对于企业，如何有效预防和最大限度的降低因高管“跳槽”带来的损失呢？

　　有专家表示，企业首先要居安思危。

　　在选择高管时不可单纯慕名而去，而要充分考虑组织的价值观、使命、愿景与候选者是否相容；在签订劳动合同时，要基于公平、公正的考量，小心细化高管竞业禁止的相关规定；在日常管理中，要着力完善接班人计划和企业知识管理，使企业的“性命”不悬于“一线”；对高管的职涯管理设计，则要充分考虑到高管由于职业增长空间受限，因此，要通过着力塑造其工作的多样性、自主性、完整性、意义性与友谊性，使高管的潜力能不断地开发，同时其人生追求亦伴随企业的做大、做强、做久而能一一实现。

　　当然，一旦发生高管离职，企业切不可听之任之，应立即启动危机干预预案，具体做好以下五项工作：

　　（1）评估该高管的离职对整个组织军心士气的影响程度。员工和中层是确实已受影响，组织内部议论纷纷，还是事态尚在发展中？组织要向员工解释高管的离职事件，而不是任由小道消息满天飞。

　　（2）尽快启动离职访谈工作，全面、客观地了解离职的具体原因。一看是否有挽回的余地，二则争取提前预防可能产生的“多米诺骨牌效应”或“大雪崩效应”。

　　例如，李开复的离职立即吸引了100多名微软员工义无反顾地跑到了可以带狗上班、厨房满是免费食品、充满创新与活力的Google。此外，2004年方正集团助理总裁周险峰带领近30位方正科技PC部门的技术骨干、集体加盟海信数码；2005年万明坚带领TCL旧部20多人“转会”长虹、2006年8月以戴尔中国总裁麦大伟为首，5位前戴尔高管排队加盟联想等。这些案例都充分说明，组织的危机干预存在许多改进的地方。

　　（3）分析高管去向及竞争对手的动静。此时，应善用竞业禁止协议，既要确保组织的核心机密不因此流失，同时又要留有余地。

　　（4）评估对客户的影响。由于高管占据组织核心岗位，其追随者众，一旦离职可能会影响客户的信心，如果正式加盟竞争对手，甚至不排除个别客户转随而去的可能。

　　1999年，牛根生由伊利副总裁位置离任，创立蒙牛，用8年的时间将蒙牛液态奶产量做到全球冠军、常温奶产量做到全国冠军、酸奶销量也连续6个月排名全国第一就是最好的证明。

　　（5）尽快宣布新任人员名单。无论是选择从内部提拔，还是选择从外部“空降”，企业必须抢抓时间，以使动荡与纷议尽快平息，当各项工作恢复正常运转秩序时，人心自然思定。

　　尽管当前“挖脚”是中国企业人才竞争的常用手段，尽管现在高层跳槽流转几乎是一种不需要支付任何成本的行为，但随着我国法制的日益健全与完善，善钻漏洞而不维护信誉者终将自食其果。

　　慎选接班人为上策

　　当然，在最短的时间内找到“接班人”，无疑是挽回局面的最有效之举。某人才资源服务公司专家表示“很多大型企业都有自己的领导接班人计划，以便能够在高管跳槽之际立即填补空位，尽可能减少人才变动对企业经营带来的影响。”

　　不过专家同时提醒企业，“随便找个人仓促上马与长时间的职位空缺的效果不相上下，都会对企业内部产生很大的震荡。”

　　选择不当由此引发的“闹剧”并不少见。3G门户总裁张向东连发数条微博，声讨公司原副总裁Brian Lee（李幸福）工作期间的员工期权发放问题；并直指Brian Lee在资历及涉及工作业务方面有不诚信的行为。

　　当然，情况并不会都到“失控”的地步，但是履新高管在短期任职之后“黯然”离场的例子却不胜枚举。专家也指出，即便是在一些大公司，新高管在前6个月内的离职率普遍很高。

　　究其原因也是多方面的。有专家将新任高管面临的任务概括为四种：创业（新建部门或者事业部），扭转不利局面，保持成功，还有就是统一（重组）思想。可见，“接班人”也是不好当的。

　　但与新高管面临的艰巨任务相对应，许多企业在选拔高管的时候却随意性很强，经常发生的情况是，“偶遇人才，感觉各方面条件不错，就开出offer。如果不合适或者不符合期望，再换掉高管，重新再找人。”

　　选择“接班人”要有目的性和方向性，但并不意味着急功近利，想让新上任的高管马上力挽狂澜可能是最不实际的期待，更会适得其反。有专家就指出，如果希望新高管在一年的时间之内马上有业绩提升是非常有挑战的，如果能够在半年到一年融入团队就算很成功了。

　　公司在引入高管的时候应该考虑到这个人是不是未来中长期战略中的合适的人选，而不是为了一些短期业绩，否则很容易以失败告终。

    （见习记者 李洁琼）