可持续发展，对外能让我们找到更多业务的机会，对内则可以让公司获得比较长远、稳定的发展。

接手世界500强道康宁在大中华区的业务后，张康明很重要的一件事就是在全公司范围内征集自己的中文名字，一轮一轮筛选下来，在最后的几个候选名字中，他的中国同事们起了争执且相持不下，他自己也不急于拍板。最后，当张家港市领导在饭桌上听到这个故事以后，说出了“张康明”三个字，他很快就接纳了。——这在我看来是张康明“中国式智慧”的一个缩影：既民主又集中，上下都能打通。(文章来源环球聚氨酯网)用他自己的话说就是“共赢”。

当然，这种方法很容易沦为八面玲珑或“玩弄权术”，但张康明似乎可以将之从技术层面上升到哲学层面。他是怎么做的? 

记者：2010年之前你长期负责公司的韩国业务，你在韩国被问及最多的问题是什么?

张康明：韩国很多媒体问我的领导理念是什么。其实我并没有一个非常特定的领导理念，所以这个问题很难回答。

记者：你到现在还不知道怎么回答这个问题吗?

张康明：我一直在想怎样更好地去回答这个问题，其实在英文里有“一石二鸟”的说法，但是我并不愿意用这样的句式来表达，我更喜欢用“共赢”来形容。

记者：韩国人喜欢问领导方法，会不会说明他们比较重视领导意志?

张康明：在传统的韩国公司里面，等级制度是比较森严的，尤其是跟我们这样的跨国公司相比较的时候。我觉得在中国的公司里面，这个等级制度并不像韩国企业那么严厉。

记者：不过像韩国那种集权式管理模式的效率可能会比较高。

张康明：一个公司肯定要有目标，接下来有战略，然后有组织架构来贯彻战略、达到目标。(文章来源环球聚氨酯网)同时我们也需要有能力的员工去执行这样一个战略。我很难想象员工在一个等级制度非常森严的管理体制下如何去充分发挥自己的能力。另外，如果说我们是一个集权型管理方式的话，公司高级管理人员就要花相当多的时间去盯着每一件事情，这样的工作效率反而会非常低。

公司要求我们贴近客户，贴近市场，根据不同的市场需求来进行创新。如果采取集权式管理很难实现这样的目标。

另外，我们也不希望员工总是等待公司上层来做每一个细小的决定，这是公司对于我们员工的信任，也是公司赋予员工的权利。

记者：跟韩国政府打交道和跟中国政府打交道有什么不一样的地方?

张康明：其实在韩国没有太多跟政府接触的机会，在韩国，政府也扮演着推动工业发展的角色，但我认为中国政府在这方面起到了更加积极、关键的作用。

记者：我怎么感觉你像是在说，中国政府在对企业的管制上更多一点?

张康明：到目前为止，我觉得中国的政府给予企业的支持还是非常多的。

中国政府非常关注你现在所做的投资是否是良性的投资，然后会给予相当大的支持和协助。例如道康宁在张家港市投资建设中国最大的有机硅综合生产基地，当地政府给予我们很多的支持。另外，在上海的松江和浦东新区，当地政府都很支持我们在那里的生产基地和商务技术中心的发展。

记者：跟韩国的员工打交道和跟中国的员工打交道，哪个更困难一些?

张康明：道康宁在韩国有近25年的历史(当然我们的大中华区已经有超过35年的历史了)，我们在那里的投资变动不大，所以韩国很多员工为公司服务的时间较长。在中国更多很年轻的、更加有活力的员工加入到公司里面。这二者带来的体验和感觉不太一样，不能说哪一种更好。

记者：道康宁是陶氏和康宁公司各占50%股份的合资公司，这两个公司的文化有什么不一样的地方?二者的基因在道康宁公司里面哪个更多一点?

张康明：我们公司已经有68年的历史，运营相当独立，与陶氏跟康宁并没有直接联系。我到任中国的最初两个月里，通过午餐会见到几百个员工，很多员工都说公司文化很好，他们尤其提到公司非常注重中国员工的职业发展。

记者：我看到你们公司转型后的三个关键词分别是坚持创新、可持续发展和效率。请问可持续发展在你们公司的战略中处在什么样的位置?

张康明：“创新”主要是关注于道康宁这个品牌， 我们还有一个“XIAMETER”品牌专注效率方面，而两个品牌都要兼顾可持续发展。它对两个品牌和整个公司来说都非常重要。可持续发展，对外能让我们找到更多业务的机会，对内则可以让公司获得比较长远、稳定的发展。比如在建设张家港综合有机硅生产基地的过程中，已经达到2100万人工时无伤害事故，这是一个非常好的安全记录。安全生产，也是我们可持续发展内容中非常关键的一点。

另外，道康宁超过50%的创新投资组合都跟可持续发展紧密联系在一起。

记者：这50%是怎么算出来的?怎么做到的?

张康明：我们会看整个市场的发展主要由什么来驱动。当市场受到某个驱动而发生改变的时候，我们就有机会做一些创新了。

比如太阳能市场是通过可持续发展来提高整个市场的竞争力，这个市场现在遇到的最大挑战，就是怎样使成本有效性提高，从而获得更长久、更稳定的供电能力。在这方面，道康宁为太阳能行业提供了一系列的解决方案，可以提高光到电的转换率，也可以使太阳能电池板以及整个输配电系统拥有更为稳定、长期的生命周期。

在很多类似的细分市场中，我们都有投资，并且用一定的标准去评估它。

记者：你们是全球最大的多晶硅原料生产商，但中国在去年把多晶硅行业列入“高耗能、高污染”行业。你怎么看?

张康明：我们并未在中国生产多晶硅，所以不能做过多的评价。但是道康宁作为全球最大的多晶硅生产商，在整个工艺流程中，是能够做到安全、环保、低耗的，因为我们有一套独特的生产方式和工艺流程。道康宁生产的多晶硅应用到人类生活中，所产出的能量远远要大于它消耗的能量。我们赞成用高标准去控制整个行业，使它能够可持续发展。

记者：中国上述政策会淘汰一些你们的竞争对手吧。

张康明：我们欢迎良性的市场竞争，强劲的竞争对手可以提高整个行业的标准，推动行业良性发展。但其实整个行业的产量是受市场需求驱动的。全世界各国政府都很关注太阳能的生产，中国政府的目标是2020年在中国的太阳能光伏组件安装总量达20吉瓦，而中国生产的太阳能电池板有98%是出口的，所以未来国内对太阳能电池板的需求量会有一个相当大的提升。

记者：这个领域更多是由政府来推动的，所以政府采购非常重要，你是否担心中国政府在这个领域推出一个“只用国货”的提案?

张康明：采购其实更关注创新和品质。对于全面市场来说，产品竞争力是否能够达到要求，是我们第一要关注并且要做到的。

记者：你们B2B市场的双品牌战略看起来非常成功，尤其是XIAMETER品牌，对你们度过经济危机起了重要作用。有一个重要数据是，XIAMETER品牌有机硅在中国的销售，已经占到大中华区有机硅产品总销售额的50%。据我了解，其中一个重要原因是XIAMETER产品的服务少、价格低，这是不是说明中国的客户不太需要道康宁的服务?

张康明：我觉得不能这样看。虽然XIAMETER品牌提供相对少的服务，但是，来购买道康宁品牌产品和解决方案的中国客户在创新方面的服务要求是有所增加的，这些客户在商务和产品设计的创新方面提出了更高的要求，有些甚至涉及到人力资源的创新。

记者：你在这个职务上最大的压力和挑战是什么?

张康明：我认为在于整个组织架构能否正确运行。

中国给我最深刻的印象就是无时无刻不在变化。一般来说变化有两种，一种是非常大，另一种是非常快，中国是既大又快。在这样的环境下，如何建立一个比较完善的组织架构，吸纳能力较强的员工，同时让员工能够认同我们全球的价值观，这些都是很大的挑战。