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“战术性4P”的营销策略

     4P是营销的基因。营销水平的高低,在于组合;结局的好坏,在于视角。4P的神奇性在于,围绕产品、价格、渠道、促销,无论你从哪个因素入手,最后都会形成四个要素的稳定组合。而且是那些最终得以稳定的组合,决定着企业的生存状态和未来命运。
  其逻辑顺序是,通过市场推广,企业拥有了主导产品或金牛产品。因为这个产品的存在,企业的价格水平确定了,渠道形成了。因为这个产品,企业的产品开始组合——一人得道,鸡犬升天;而产品开始组合的结果,是价格开始组合,渠道开始组合,促销开始组合。
    最终,它们共同构成企业的营销组合。然后,企业的营销开始琳琅满目、丰富多彩。企业的操作与运作空间逐步扩大,营销开始进入良性循环,企业开始走上正常轨道和发展的快车道。
  营销组合是4P,但4P不等于营销组合。市场营销者将产品、价格、渠道和促销四个要素作为制定营销策略的基础,展开市场运作。四个要素都会在市场运作过程中形成不同的匹配状态。这种稳定的匹配状态才是企业的营销组合。
  因此,战术性4P,表现为企业的营销策略,是一种主观创意,反映的是企业营销智慧。而企业的营销组合则是营销策略的客观结果。
  作为战术的载体,4P最常用的两个要素是产品与促销。
  企业每成功推出一个新品,事实上就等于造就了一个新的营销组合。而企业一旦调整促销方式或者调整促销力度,就等于改变了既定的营销组合。所以,那些经常拿促销说事的企业,总也没有稳定的营销组合。所以,它们虽然辛苦得像蜜蜂,却总也酿不出蜜来。 …… [阅读全文]

大企业尴尬的规模效应

    进入2012年,志高集团董事局主席李兴浩不断表示,志高将不再追求量的扩张,转而努力提高产品附加值。
    越来越多的企业意识到,规模效应越来越难以适应中国企业的生存需要,中国企业迫切需要调整发展战略,从“量时代”转向“质时代”。
    实际上,片面追求规模及量的领先的观念,已经对中国企业造成恶劣而深远的影响。中国至今未诞生出真正意义上的规模领先型企业,而过度追求规模领先已经制约了中国企业发展,“中国制造”无法与国际同行进行“对称式”较量,就是证明。换言之,片面追求规模制胜,既无法实现技术进步,也难以实现规模领先。
    但是,这个看似简单的道理,并不是所有的中国企业老板都懂。
    TCL老板李东生就是一例。他崇尚“做大不一定做强,做不大一定做不强”,结果TCL既没做大,更没做强。2003年TCL的企业规模约为550亿元,到2010年大致还是这样的规模,这意味着TCL用7年时间兜了一个圈又回到原点。而当年的小兄弟美的已远远地跑在前面,甚至坚持走专业化道路的格力,也已经做到800亿元。
    最不在乎企业规模的例子当属苹果。乔布斯从来不给苹果制定什么“5年计划”,也未见他把“世界500强”挂在嘴边,对于乔布斯和苹果来说,一切都不如开发出一款举世惊艳的革命性产品来得重要。一个事实是:2011年,苹果成为全球市值最大的企业(超过4000亿美元),当年盈利超过100亿美元。2012年第一季度(2011年9月25日至12月31日),苹果的营业收入达到463.3亿美元,同比增长73.3%;净利润则高达130.64亿美元,同比大增118%。…… [阅读全文]

VC眼中的高管创业者

   如果遇到职业经理人创业者,应该更深入地了解
    他们的那些特性是否会成为创业的绊脚石。
    环顾周围还算成功的创业企业,似乎很少有职业经理人创业者的身影。当然,这完全是一己之观察。另外,职业经理人的定义也需推敲,我个人认为毕业即进入规模公司干了两三年的尚不能算,那些在大公司干了至少五年,已经晋升到一定的管理职位,充分受到大公司文化熏陶者才能算职业经理人。
    在中国有一类特例,那就是像李彦宏一样在国外大公司工作过、带着技术回国创业的一批海归。虽然成功的也是凤毛麟角,但相对的技术优势还是让这些大公司出来的经理人们多了一些从容和成功的机会。
    我在做投资的时候并未有意识地将职业经理人创业者排除在外,相反因为曾经的职业经理人沟通能力都较好,第一印象往往都不错。长期在大公司任职,他们讲演的PPT绝对做得漂亮,不会像草根创业者那样思路发散,词不达意。他们了解一些先进的管理理念,与资本市场对接的经验也多些,所以更能理解投资人的问题和潜在顾虑,也更容易解释清楚。
    但是这些年与创业者打交道的经验提醒我,如果遇到职业经理人创业者,应该更深入地了解他们的那些特性是否会成为他们创业的绊脚石。 …… [阅读全文]

CTO的技术革命与商业模式

    信息技术的格局也在发生变化,一些新的技术进步(如虚拟化和云计算)重新定义了技术成本和应用模式,为个人消费者获取商品和服务创造了全新的方式,同时也为企业家和企业构建可行的商业模式提供了想象空间。这些令人目眩的快速变化也影响企业从战略高度思考问题,考虑如何使企业的管理和组织结构适应这些新趋势的要求。快速变化的技术环境向企业高管们提出了严肃的问题:如何帮助自己的企业充分利用这些方兴未艾的变化趋势。通常,很少有高管会主动去利用这些趋势--而且随着变革速度不断加快,掉队落伍的可能性已明显增大。
    十种信息技术带动的商业趋势——信息技术催生出多方参与商业模式
    多方参与商业模式通过多个参与方的互动--而不是传统的一对一交易或信息交流--来创造价值。在传媒行业,广告就是这些模式如何运行的典型例子。报纸、杂志和电视台为其受众提供内容,与此同时,它们产生的收入很大一部分来自第三方:广告客户。另一部分收入(通常是订阅费)则直接来自消费内容的受众。近年来,这种主要靠广告支持的商业模式已经在互联网、内容提供网站,以及各种服务业务(如搜索业务和电子邮件)中大行其道(参见本文前述的第7种趋势“将IT产品服务化”)。如今,这种模式正在拓展新的市场,如企业应用软件:Spiceworks公司为95万用户免费提供IT管理应用软件,同时从希望对IT从业人员发布广告的B2B公司那里收取广告费。 …… [阅读全文]

如何应对绩效考核的不公平性

    有一则招聘广告这样写,“因本公司发展迅猛,现招聘以下人员:总经理一名、行政助理两名……清洁工若干……本公司福利待遇优厚,晋升阶梯明朗,欢迎有志人士加入。” 这里的晋升阶剃在绩效考核上如何体现?
  这是很常见的一则企业招聘广告。但对于员工来讲,什么叫做“晋升阶梯明朗”?员工知道自己这个月的工资收入,那明年三月份的呢?工资就那么多,没变化。这不叫晋升阶梯明朗,而是前途一片黑暗。 但如果绩效考核和工资晋升挂钩,结果就大不一样。如何才能晋升、涨工资,需要年终绩效考核是两个A;如何才能得A,需要每个月的考核分数平均在80分以上;如何才能得到80分,需要达到考核的若干个指标……中国人讲究含蓄,面对心仪的对象,把爱说得太明白了不好,但对于员工,老板应该让每个员工都知道自己下一步可以到哪里,怎样才能达到这个目标。
  绩效考核运作时常以目标为导向,但实施到个人身上时,地域等客观条件的差异会对其绩效考核结果造成很大的影响,这就使绩效考核存在不公平性,应该如何应对?
  这是一个常见的问题。绩效考核是一个比例,而不是一个绝对的数值,因此对考核结果的评定标准也不能一概而论,因为显而易见的,在华南卖出100台电脑要比在西北卖出100台电脑容易得多,因为在华南的销售基数更大。对于这种情况,必须在制定评定标准时就因地而异,这样才能保持绩效考核的公平性。
  工作内容的不同也会导致工作人员在进行绩效考核时结果有差异,比如销售人员因其工作涉及与人交流的内容较多,理解能力比较高,打分会高一些;而行政人员则因为其工作内容条框限制较多,打分会低一些。这就造成了公司文化的不统一,为了尽量达到统一就会出现都把分打高的结果,这样的绩效考核就失效了,对此应该采取什么样的对策? …… [阅读全文]
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