整合 执行 创新 精彩人生从合作开始
一、评选说明
以2001年中国加入世贸为起点，中国企业的国际化征程走过了波澜起伏的十年。2011年，《中国企业家》杂志首创“中国企业国际化指数”榜单，目标是通过集中反映中国企业“走出去”年度的重大趋势，梳理其整体特点，报道其中的优秀案例，为更多优秀企业成长为具有全球竞争力的新兴跨国公司提供理论依据。通过指数研究，我们从“资产国际化、战略国际化、品牌国际化、治理国际化、供应链国际化”等十个维度评出首届“中国企业国际化50强”。
“2012年度（第二届）中国企业国际化指数暨新兴跨国公司50强”评选在总结去年经验的基础上，将“中国企业国际化50强”更名为“中国新兴跨国公司50强”，以更有针对性地研究“新兴跨国公司”的成长规律。
根据我们的研究，中国企业的国际化走过了“产品国际化”、“投资国际化”到“经营（价值链）全球化”的三个阶段。为此，本届榜单评选，我们将研究主题聚焦于“中国企业重塑全球价值链”。
在样本企业的选择上，我们依然重点关注中国企业500强、中国进出口公司100强，中国海内外各行业重点上市公司。同时通过大量的公开资料收集、同多家企业的电话沟通、部分重点企业走访等形式，考察中国公司国际化的业务状况、行业内的代表性，最终筛选出入围的100家中国企业。
样本企业筛选标准如下：1.代表企业在国内市场具有领先地位；2.代表企业在行业内是领先的龙头企业；3.选择对国家发展起到重要支撑作用的重点行业；4.代表企业在进出口市场具有领先地位。
二、项目流程说明
1.样本库筛选：2012年5月20日-7月20日
2.指标及问卷设计：2012年5月20日-7月9日
3.合作机构确认：2012年6月25日-7月31日
4.顾问团、专家评审评委会确认：2012年7月10日-7月19日
5.企业调研：2012年7月9日-7月31日
6.评委评选：2012年7月20日-8月10日
7.重点采访：2012年7月-8月
8.截稿日：2012年8月20日
9.出版日：2012年9月5日
10.50强发布：2012年9月12日 中国天津：达沃斯商业灵 感晚宴
2012年9月26日 德国斯图加特：中德论坛
三、评选体系指标说明
一、国际化导向 20%
1.企业国际化战略（判断点：国际化战略是否清晰、有效执行，并适时调整；领导人和董事会的国际化视野是否具有高度和广度）10%
2.治理国际化（判断点：是否在海外上市；大股东，特别是第二、第三大股东是否国际资本；国际资本在董事会中是否有相应席位）10%
二、国际化运营 60%
3.组织国际化（判断点：海外分支机构是办事处还是子公司，数量多少与分布广度；是否有地区总部）10%
4.供应链国际化（判断点：制造企业是否有海外生产基地，基地分布的广度；是否具有独立成熟的海外销售渠道；是否利用全球供应链组织产供销）10%
5.资产国际化（判断点：海外资产占全部资产的比重，是否有跨国并购或绿地投资；近期跨国并购或投资的重要性和影响力）10%
6.人才国际化（判断点：海外员工占比；外籍员工占比；董事会和高管层中外籍人员的数量和比例；外籍人员最高职位）10%
7.品牌国际化（判断点：是否在全球推广自己的品牌，是否赞助过海外的重要营销活动）10%
8.研发国际化（判断点：是否有海外研发基地；数量质量）10%
三、国际化绩效 20%
9.海外经营效果（判断点：海外收入占比；海外利润占比；是否遭遇不可预见的重大亏损或出现项目阻滞）10%
10.海外融合度（判断点：是否推行人文、绿色国际主流商业价值观；是否在全球发布社会责任报告或其它方式践行当地社会责任等）10%
四、计算方法说明
本次新兴跨国公司50强的排名，我们延续采用了专家意见评分法，根据评委对候选企业十个单项指标的打分计算。每项满分为10分（总分为100分），分为10个级别，即“1”、“2”、“3”、“4”、“5”、“6”、“7”、“8”、“9”、“10”，“1”代表对该企业的该项评价最低，“10”代表对该企业的该项评价最高。同时，引入了中选比率，及每位候选企业的得票比率。“综合得分”由评委直接打分和候选企业的中选比率加权计算，其中各项指标得分与中选比率在“综合得分”中所占比重分别是7:3。
【案例】万向：阿甘正传
【对话】鲁冠球：有目标 沉住气 悄悄干
【年度综述】2012：海外狩猎“黄金期”
机会窗不容错过，但你准备好了吗？
文 | 本刊研究部 曾兰
进入2012年，欧债危机愈演愈烈，国内GDP增速近三年首次破“8”—可真是哪里的天空都下雨。我们所接触的实业界、投资界诸多达人，谈及经济形势，纷纷表露出比2008年金融危机还要严峻的忧虑。
当你悲观的时候，总有人比你更悲观。这时候，再回味一下股神巴菲特那句著名的投资箴言吧，“当别人恐惧的时候我贪婪。”
没错，继2008年金融危机后，中国企业走出去的“黄金窗口期”再度降临。2011年，中国对外直接投资（非金融类）金额为601亿美元，仅比上年增长1.9%（图1）。而商务部8月16日发布的最新数据显示，1－7月，中国境内投资者共对全球117个国家和地区的2407家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类直接投资422.2亿美元，同比增长52.8%。其中对拉丁美洲增长67.7%，对亚洲增长63.1%，对北美洲增长56.5%。
走出去的主旋律，无疑仍聚焦于海外并购。毕马威8月15日发布的《中国经济全球化观察报告》显示，“2012年1－6月共宣布117起中国企业海外并购业务，其中披露金额的有87起，交易总额为216.27亿美元。”美国超越欧洲，成为吸引中国企业海外并购金额最大的国家，共宣布16起并购业务，累计金额57亿美元。欧洲共宣布36起并购业务，累计金额近53亿美元。加拿大虽然只宣布8起案例，但累计金额达到34.2亿美元，占比16%。中国对欧美的投资金额已超过总额的50%。
“黄金期”的来临，是政策效应与市场效应叠加的结果。8月16日，商务部新闻发言人沈丹阳表示：“由于这些年来国家大力推动企业走出去，出台了一系列走出去的政策措施，显现了政策效应。从市场角度来看，主要是中国企业现在面临一个好的市场机会，从既往经验看，往往在全球经济出现调整的状况下，中国企业走出去步伐会加快。当然还有企业竞争力提高，开拓国际市场意识提高以后企业产生的积极动力，这都是有关系的。”
毕马威全球中国业务发展中心研究总监彭亚利分析，其中原因有三：一是人民币持续升值，美元、欧元资产价格下降；二是政府加快企业“走出去”的政策扶持力度；三是欧债危机为中国企业带来潜在商机。
从中国企业海外并购的行业分布来看，能源及矿产行业近些年一直处于主导地位。本刊根据公开资料整理的2008－2011年中国企业十大海外并购案全部来自能源及矿产行业，并且全部由国企发动（详见本刊2011年第18期《柔性国际化》）。这除了源自中国经济快速增长对资源的强劲需求外，也表明了国企更易受“政策效应”的激发。
2012年，这种格局变化并不大。清科研究最新数据显示，2012年上半年中国企业在能源及矿产行业共完成12起海外并购交易，涉及金额达128.87亿美元，创下自2010年以来的新高，占同期海外并购交易总金额的66.4%。在2012年1－8月中国企业十大跨国并购案中，并购方80%来源于能源矿产及相近行业。（图2）
失手优尼科之后，中海油蛰伏了七年。此番发起的对加拿大能源公司尼克森的收购，以151亿美元的金额高居榜首。如果该交易最终获得加拿大政府批准，将成为中国史上金额最大的海外并购案。当年并购优尼科，中海油曾出价185亿美元。真是不鸣则已，一鸣惊人。这也使得其在“中国新兴跨国公司50强”榜单中的位置比去年大幅提高15位，进入前五名。
论“财大气粗”，谁也比不上能源及矿产行业，但考量驾驭国际化的能力，还要看其它行业。今年，我们观察到了走出去的几个新特点。
趋势一：文化业锋芒初露
都说国际化最难跨越的是文化鸿沟。因此，文化业海外并购姗姗来迟并不为怪。
石破天惊。2012年5月，中国商业地产老大万达集团和全球排名第二的美国AMC影院公司签署并购协议，并购总交易金额高达26亿美元。该交易将使得万达一跃成为全球最大的院线商。
作为目前十大海外并购案中唯一一家民企，万达也因此从国际化的“陌生人”首次跻身50强。
无独有偶。华谊兄弟(300027,股吧)6月9日发布公告称，通过全资子公司华谊兄弟国际有限公司拟与美国传奇影业公司及其他投资方在海外建立合资公司。其中华谊国际与美国传奇影业公司为参股股东，其他投资方合并为控股股东。双方同意，美国传奇影业刚成立的独立娱乐公司传奇东方与华谊兄弟结成合作伙伴，未来每年将推出一至两部高水准的面向全球的大片。
更早一些，2012年1月，腾讯宣布斥资2695万美元，收购新加坡网游公司Level Up49%的已发行股本。Level Up为巴西及菲律宾的主要网络游戏运营商及游戏杂志出版商。
趋势二：金融业卷土重来
2012年7月，中信证券(600030,股吧)宣布以12.52亿美元收购里昂证券。如收购获得内外部通过，将开中资投行收购外资投行全部股权的先河。中信证券董事长王东明指出，“通过对里昂证券的收购，可以把中信证券在中国的业务优势和里昂证券的全球客户基础汇集在一起，为全球客户提供中国资本市场的产品及服务。同时，也协助国际客户进入中国市场。”
2008年金融危机前后，中国金融企业曾掀起一波海外并购的高潮，但结果如你所知，基本上都铩羽而归。中信证券也是当年海外狩猎者中的一员。2007年10月，中信证券宣布与华尔街投行“五兄弟”之一的贝尔斯登相互参股，并结成广泛联盟。好在没有签订最终协议，5个月后，贝尔斯登垮台。“离万丈悬崖只差三步。”当时一位高管庆幸道。有了前车之鉴，这一次，想必中信证券会更加审慎。
和那些盯着欧美大行的同业相比，中国工商银行(601398,股吧)依旧坚定地走“新兴市场”路线。其渐进式国际化的思路值得称道。2011年8月，工行与南非标准银行集团就阿根廷标准银行股权买卖交易达成协议，以6亿美元购得阿根廷标准银行80%股权。2012年2月，阿根廷央行批准此次交易，工行由此获得阿根廷商业银行牌照，打入当地主流银行之列，成为第一家进入当地市场的中资金融机构。
趋势三：机械业再掀高潮
2012年1月，三一重工(600031,股吧)公告，以3.6亿欧元收购德国普茨迈斯特公司（即大象公司）100%股权（三一占股80%），超过2008年中联重科(000157,股吧)收购意大利CIFA100%股权（中联占股60%）2.71亿欧元的金额，成为国内工程机械行业最大的一起海外并购。7月，三一重工乘胜前进，其控股子公司普茨迈斯特出资810万欧元收购了Hans-George Stetter先生持有的Intermix GmbH公司100%的股权。
正如三一重工总裁向文波所称，欧债危机给了公司更多海外收购的机会。据本刊了解，像徐工、北一机床、万向集团等中国领先的机械制造商近两年都在欧洲持续寻求收购及技术合作的机会。
作为“中国制造”大家庭中更多依赖技术而非低成本优势的行业，机械工业通过海外并购提升技术开发能力是一道绕不过去的门槛。所以，未来有更多的海外并购案例浮出水面，人们亦无须惊讶。
最后，我们仍需强调一点，海外并购虽然万众瞩目，但它并不等于国际化。完成交易，只是国际化的第一步，获取全球化的能力需要的是水滴石穿的积累。
【研究报告】全球价值链的攀登者
中国制造业的第一方阵已经进入到价值链全球优化的阶段。但是，就创新的目标而言，似乎还没找到更有效率的方法
文 | 本刊记者 杜亮
“没有国际化，三一充其量是个规模大一点的个体户。”这是三一集团董事长梁稳根经常告诫下属的一句话。
1995年，刚刚进入混凝土机械行业的梁稳根在北京的一个工地，为见一家德国公司生产的泵车足足等了1个多小时，在用相机偷偷拍下多幅照片后，他回到公司对大家吐槽，“哪天我们能造出这样的泵车就好了。”
这家德国公司便是世界混凝土机械行业的翘楚，普茨迈斯特。中国人以其品牌的名字亲切地称之为“大象”。
彼时，梁稳根断不会想到，多年后他不仅可以造出高质量的泵车，而且在17年后，甚至还能把皇冠级的“大象”揽入怀中。
2012年4月17日，三一重工宣布，全资收购普茨迈斯特的交易已经获得中德两国政府的批准，“大象”正式成为三一成员企业。3.6亿欧元的交易额创下了中国工程机械行业海外并购之最。
三一的国际化之旅并非始于今日，此前，通过绿地投资的方式，三一已经在德国、美国、巴西等多个国家设立工厂。但在海外市场，三一仍只是一个茅庐初出的新兵，品牌影响力实难与大象等老牌跨国公司抗衡。
“相对绿地投资，海外并购对于迅速提升整个企业的价值链，应该是更有效率的。”博斯公司大中华区董事长谢祖墀表示。
正如梁稳根所期待的，这次收购，将大大提升三一在技术和品牌上的全球竞争实力。
根据宏碁公司创始人施振荣发明的“微笑理论”，中国制造企业在全球化竞争中，一般都处于价值链底部的“制造”环节，而高附加值的两端：“研发（技术）”和“营销（品牌）”则被老牌跨国公司所占据。
因此，从价值链底部向两端的高地攀登就成了中国制造业不懈追求的目标。从联想、TCL到中联重科、三一都在不同历史时期发起了一次次“冲锋”。经过改革开放三十多年的历练，中国企业并不缺少抓住机遇的冒险精神，对于处在赶超位置的“新兴跨国公司”来讲，这种精神是必要的，但是仅仅凭借“不怕虎”的冲劲远远不足以支撑未来的成功。
关于国际化，香港利丰集团主席冯国经有一句哲言，“重要的不是我们在哪里干，而是我们要干什么。”
从拿来主义到双赢
“技术拿来，工厂搬走，工人失业。”这是海外媒体给中国并购者们画的一张“标准像”。
从2005年明基并购德国西门子手机，到今年三一重工并购德国大象，这张“标准像”在中国制造业发起的一次次海外并购中总是反复出现。
德中经济联合会2011－2012年度报告特别指出了“明基事件”的影响。明基在收购之后的第二年9月，便因扭亏乏力宣布明基移动破产，造成约3300名员工失业。“此后，德国企业及员工非常担心中国企业收购德国企业后会将技术拿到中国，并关掉德国的工厂。”
三一重工收购案1月份刚刚公布，在普茨迈斯特总部门前，就曾爆发工人因担心失业示威抗议的一幕。
“也不能怪人家误解，开始的时候我们确实就是这么想的。”万向集团董事局主席鲁冠球直言不讳。“我们把人家的东西拿过来，把那边的人员解散了。他们要我们去的目的是解决就业，我们却把他们一锅端了。这实际上是非常错误的做法。”
事实上，这些欧美老牌企业之所以陷入困境，人力资本高企是一个重要因素。而低成本制造恰恰是中国企业的优势。作为经济动物，这么做是很自然的选择。但这种“拿来主义”的做法也会很自然地遭到对方的抵制。
“品牌保留、工厂保留、高管留用、人员不裁。”三一重工在谈判中就作出郑重承诺，以打消对方顾虑。
而对于国际化先行者TCL来说，海外并购带给它的除了品牌影响力和全球渠道外，另一个重要收获就是技术研发能力的突破。TCL认为，技术创新能力一直是中国企业的软肋。技术创新能力的积累，是一个漫长的过程，需要付出巨大的努力。对中国企业来说，不迈过这道坎，就无法真正参与全球化竞争。
但是，必须承认，在中国企业提升价值链的两大诉求中，获取技术往往比获取品牌具有更大的敏感性。
当我们问及从并购科堡中获得了哪些先进技术的时候，北一机床总经理邹春生连连摆手，“我们从来不宣传从别人那里得到了什么技术。这对人家是一种刺激。”
在《中国企业家》对本届“新兴跨国公司50强”的问卷调查中，这种敏感也隐隐可见。在被问到“从提升价值链的角度，贵公司国际化的着力点在于哪里”时，回答“获取先进技术”的比例仅有23.53%，排在第4位，远远低于“建立国际品牌”（76.47%）、“开拓海外市场”（70.59%）、“获取国际管理人才和经验”（70.59%）。
客观条件也不支持你“拿走”技术。“吸收技术不是简单地把图纸拿来，把设备拿来。很多技术都是在人的脑子里，不是一朝一夕能掌握的。如果得不到他们的认可，要得到技术很难很难。”邹春生说。
邹春生始终强调，一机收购科堡是中国机床行业的一个特例。在收购之前，双方已经有了20多年的合作，因此尽管媒体舆论当时对一机不利，但是科堡的员工听到这个消息都非常兴奋。在长期交流中建立的互信，是金钱不能买到的。
并购之后，双方的交流更加频密。一机的工人经常被派到科堡跟德国员工一起工作，至少三个月，最长的六个月。科堡的管理人员和工人也经常被请到北京参观工作。这本身就是一个深度学习的过程。
“对于科堡，我们从来不视为为父子关系，我们内部都叫family，大家走到一起，组建一个家庭。”邹春生表示。
在中国企业领导人的传统观念中，并购或多或少意味着一种“征服”，关心的是自己得到什么，占有什么。其实并购更像是谈婚论嫁，只有首先为对方考虑，才能成就良缘。
最后看看，这场“婚嫁”为科堡带来什么？收购之初，2005年，科堡机床在中国一个订单也没有，2006年就拿到4个订单；从营业额看，2005年，不到7000万欧元，到2008、2009年就达到了1.5亿—1.7亿欧元。员工数量也当年的499人增加到今年7月的780多人。
从索取技术、索取品牌到帮助人家实现税收和就业的增长，这正是海外并购的双赢之道。
从“走出去”到“引进来”
拿来还是双赢，某种程度上讲还是一个态度问题。如何双赢则是一个方法问题。在经历了产品出口和投资跃进的国际化初级阶段后，我们发现，已有相当数量的领先中国企业进入到“价值链全球优化”的中高级阶段。
本届“新兴跨国公司50强”调查显示，68.42%的制造企业认为自己处于“价值链全球优化”的阶段。
所谓价值链全球优化，就是整合国内外研发、采购、制造和营销资源，实现企业总体价值最大化的过程。鉴于中国制造业海外投资还处在试水阶段，所谓价值链优化大多还是局限于两国之间，体现为“协同效应”。
以中联重科与意大利CIFA为例：
研发：CIFA与中联重科的研发整合为一个团队，中联重科可以共享CIFA的技术资源优势，如碳纤维技术、臂架轻量化技术和安全技术等；
采购：中联重科的海外采购很多来自欧洲，CIFA在欧洲有成熟的采购渠道，渠道资源共享后，对中联重科降低采购成本起到非常重要的作用；
销售：中联重科和CIFA共享市场渠道资源，CIFA在全球有一百多个经销商，这不仅对于混凝土产品，对中联重科其它产品的海外销售也有一定的帮助，同时CIFA的产品也可以借助中联重科的渠道在国内销售；
制造：借助中国劳动力成本优势，CIFA在中国建立了工厂，主要管理人员来自CIFA总部，采用CIFA成熟的生产制造加工工艺及管理流程，产品以CIFA品牌主要面向亚洲市场销售，如此一来，在保证技术和品牌优势的同时，大大降低了生产成本。中联重科也从CIFA工厂中吸收先进工艺技术和生产管理经验。
与中联重科通过海外并购实现“横向一体化”不同，杰克控股通过并购德国拓卡和奔马公司，使产品线从缝中设备延伸到了缝前设备，业务模式则从单纯的产品销售转向为缝制品行业提供“一体化解决方案”。
杰克控股总裁阮积祥分析，与德国公司之间，“有产业链的结构协同，有营销市场的协同，有采购生产的协同，也有研发上的协同。”
为了更好地实现协同，阮积祥在国内成立了台州拓卡奔马机电科技有限公司，以便于将技术转移到中国，并借助中国制造的成本优势和市场优势，做大全球市场。
这看起来就像是我们十分熟悉的“市场换技术”，只不过主控权从跨国公司手里转移到了中国企业手里；以前是被动的“引进来”，现在则是通过“走出去”再“引进来”。
本刊针对50强的调查也支撑了海外投资对“价值链提升”的显著作用。“您认为目前贵公司海外业务对于整体价值链提升有多大贡献？”回答“贡献比较大”和“贡献非常大”的比例合计高达86.66%。
不过，在更好地打造“协同效应”的谋划上，阮积祥也碰到了难题，“我一直想把德国跟中国的两家公司合成一个公司，部门之间还有部门墙呢，何况是两家公司。但实现起来有点难，德国的文化跟中国的文化完全不一样。”
从价值链到价值观
通过海外并购提升价值链，也有“天花板”。目前看来，可供中国企业选择的收购对象多是欧美的二三线专业品牌或者公众性一线品牌的夕阳业务。这些专业品牌大多深陷金融危机、欧债危机的泥潭，难以自拔。最重要的，它们在中国这个全球最兴旺的市场拓展不力甚至没有开展业务，几乎丧失了成长的动能。
真正的核心技术、真正的全球品牌，人家是不会卖给你的。这几乎是受访者一致的结论。
“机床行业附加值最高的是在数控部分。数控技术基本上被欧洲的西门子和日本的法拉克控制。这种顶尖企业不会卖给你。”邹春生说。
对此，在美国成功操作十多起并购的鲁冠球，更有体会，“不要总想着超越博世、德尔福，你提高了，他们也在提高，差距是始终存在的。一定要有时间的积累，不要急。”
认识到传统汽车零部件产业的技术鸿沟，鲁冠球又开辟了一条“迂回包抄”的路线，就是开发电动汽车。最近，万向宣布收购美国陷入困境的汽车电池厂商A123就是他逼近新目标的一步棋。
“虽然国外在清洁能源方面摸索了几十年，但是还没有验证。我们在起跑线上和他们虽然有差距，但是差距比传统技术少一点。”对这条“登顶”捷径，鲁冠球笃信不疑。
而在已经登顶全球机床行业老大的沈阳机床(000410,股吧)董事长关锡友看来，以技术为导向的价值链提升已不再是核心命题，“最终走向国际化是价值观的问题，不是价值链的问题。”
“我个人认为，世界制造业就技术而言将走到尽头。”他说，过去的技术发明都体现在单项上，像蒸汽机、电灯、汽车等。你能想到的技术要素，目前社会上都已经存在了。所以未来的趋势是利用当代的信息技术，将过去的发明集成起来，这才是中国企业最大的一个机遇。也就是说，并不是基于技术本身的开发，而是基于用户的需求，然后再去整合技术。关锡友的计划是，用五年时间，把沈机从传统的机器制造商转型成为工业服务商。
“你知道吗？我们的工业设计团队在北京，就是那个798，几个画家给我做设计，有一个现在成了中国最有名的工业设计师。”关有些得意地说。“上次我们的机床参展，老外一看就懵了，猜是韩国的？台湾的？我说是中国大陆的。后来很多美国同行跟我说，你不光是展示了中国的机床产业，更传递了中国的审美。”
“很多人把创新只是作为产品创新来看，但其实创新这个概念可以更广一点，不但是产品，可能是服务，或者是商业模式创新，或者是管理理念的创新，等。我觉得现在中国企业最迫切的就是形成一种创新的能力，也就是在创新方面找到一套很适合中国企业的做法。”博斯公司大中华区董事长谢祖墀表示。
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