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　　一、管理就是实践，实践是我们最伟大的老师

　　管理学科和其它学科不一样的地方在于，管理理论来源于实践的需求。最终还是要回归实践的价值。管理创新的源泉一定来自实践的需求和管理对实践的积累。昨天我产品了国资委央企两天的人力资源经验交流会。两天的交流会握有一个深刻的感受，现在中国企业探索的很多理论和方法已经走在理论研究的前列，听完两天的经验交流之后深刻感受到危机感。因为中国的企业在实践过程中已经探索出很多人力资源管理上新的技术和方法、创新理念。这些理念和技术虽然受管理理念的牵引，但是在操作层面上远远走在实践前列。

　　管理一定要基于实践需求，尤其作为咨询公司来讲，很多管理工具和方法实际上来自于实践的总结提炼，就像刚才席教授所讲到的“事后诸葛亮”，但管理就是这样，它要来自于积累，管理一定要创造价值。我今天讲的不是专家学者自娱自乐的工具。管理实践的丰富推动了管理理论的发展，管理理论牵引着管理牵引价值创造能力的提升。向实践学习是管理者的出路，也是咨询业的出路。

　　二、管理没有先进落后之分，适合并行之有效就是好的，就是先进的

　　这也是大家耳熟能详的理念。任何管理方法都有一定的实用性。我把它归结为三个方面，一个是现实适应性，一个是前瞻适应性，一个叫双向适应性。

　　现实适应性是任何管理方法要基于企业的现实环境，企业的发展阶段特性和企业自身的资源与能力。很难超越，这是现实适应性，但管理是管理未来不是仅仅管理现实。我们引入新的理论和方法的时候，一定要从企业未来的发展角度思考管理问题。尤其前瞻性管理方法的引入一定会有阻力，因为新的工具和方法引入一定会改变人的习惯，一定让人不舒服。咨询过程中，新的管理和理念在企业当中的应用一定会受文化的约束。深圳华为公司在引进IBMIPD的时候，任正非就提出，先僵化后优化再固化，任何管理工具有前瞻性，并不一定用不适应企业的现状和国情进行方法的引入。有时候企业说你这个工具和方法不适合企业，也不适合国情。但作为中国企业来讲，不能为中国国情和企业特色拒绝引入这种新的工具和方法。换句话说，不能为中国国情和企业特色而拒绝引入新的工具和方法找借口。中国很多企业之所以现在能够持续成功，很重要的是，他们在引进先进管理工具和方法时，开始走讲话过程，老老实实学习过程，大家都在为中国特色社会主义找借口，很多东西只学到形式，没有学到本质东西。这是适应要从前瞻性角度来讲。

　　还有双向适应性。引入新的工具和方法要适应企业的需求，同时企业对新工具和方法的引入也要进行相应的配套和相应的环境优化。管理工具和方法不是简单的被动适应企业，这种适应应该是双向适应。虽然从整个中国管理来讲，受整个中国文化影响，我们往往说“管理具有中国特色”，我认为要跳出中国式管理来看中国管理”。从适应性来讲管理没有先进落后之分，适合就是好的。但短期内可能就要经历不适应的过程。判断管理理论方法先进的标准，看管理方法的引入使组织保持持续活力和效率的提升。未来中国企业一个采用活力管理，一个是系统效率提升。

　　活力管理是对员工潜能的开发，提升产值效率。未来全球化经济中，中国企业有两个指标必须关注，一个是人均效率，随着整个员工工资水平提升，劳动力成本提升，中国企业在全球产业分工中，过去低劳动成本优势逐渐丧失。如何提高人均效率？这是我们管理上面对的核心问题。还有总成本的领先，总成本领先不是单一的成本最低，价格最便宜，而是整个企业基于价值链的系统领先，就是总成本能不能做到系统领先。这是未来两个管理的短板。管理要进行系统提升。

　　三、管理是一门科学也是一门艺术

　　做咨询来讲，管理是科学和艺术的架构。作为科学来讲，管理要用事实和数据说话，强调理性、数据和方法，强调规则和经验的积累，可复制。作为艺术来讲管理强调直觉，感知里与洞察里，人与人内心世界的互动，关注关系、凭借情感，共识和心理默契，难以复制。作为科学，管理是在黑白地带行走，要界限分明，公开公正。作为艺术更多是在灰色地带行走，本身是混沌、边界模糊，有自己的潜规则。

　　作为咨询来讲，我们一方面要用理性的科学工具和方法来指导企业。但在真正的操作层面，度的把握是一种科学艺术的驾驭和权衡。我们谈到管理是门科学也是门艺术的时候，更多强调的是度的把握，度的权衡。我们经常讲战略是理性还是非理性的，实际上有时候是非理性的，是企业家的精神，是一种意识流。说理性是一种预先的假设。关键看企业处于产业什么发展阶段，如果这个产业不成熟，可能就是一种意识流，企业家精神，如果行业成熟，战略在某种程度上可以假设、设计出来。这也要看企业发展阶段。管理能力的体现关键是科学和艺术的驾驭和权衡。

　　四、管理的真谛是简单

　　现在管理世界非常复杂，管理问题非常复杂，组织世界越来越混沌。面对错综复杂的市场，面对错综复杂的企业环境，管理的真谛最重要回归简单。管理本身不简单，但管理的真谛是使复杂的管理问题变得简单而不是复杂。简单管理作为古老和崭新的管理思想和实践来讲不是一个新词，原来在企业咨询时，有的企业从几十个人做到现在几万人规模，90年代做咨询以来，我跟踪了五家企业，从几十个人甚至几个人做到几十亿、几百亿甚至上千亿，从实践经验中我感觉管理是解决问题，教授往往把一句话拆分成四句话，让人觉得很悬。企业家是把四句话整合为一句话，看管理的关键。最关键的问题是用程序性的方法，使复杂的管理问题变得简单，最终是要解决问题，提出解决问题的操作性方案。我们说管理是复杂的，管理本身是简单的，是基于数据和事实。

　　为什么复杂？是因为它跟人际关系联姻，所以变得复杂。在中国更关注人与人之间情感的交流，更多关注道德的力量，尤其这几年在研究中国这些企业成功的时候，不管华为还是联想，这些企业的成功某种意义上是依靠企业家道德的力量，人气力量的成功，不管任正非还是柳传志，某种意义上在他们身上有企业家的道德力量，同时也有驾驭错综复杂关系的能力。中国过去很多企业家的成功，某种意义上是他们既能用理性方法解决企业现实问题，同时也能驾驭各种人际关系矛盾。管理要走向简单，但实际上有时候对中国企业而言，程序感觉、结构化管理有时比结果管理更为重要。因为过去中国企业的成功某种意义上是靠结果，我们叫“结果导向”。中国企业走到今天，需要提高系统能力，整体、一体化运作能力，这时候结构和过程变得更为重要。

　　我接触很多中国企业家基本是靠企业家规则，喜欢打破规则，不按牌理出牌，不按程序，但是如果按照程序可以使管理变得简单。程序管理是一系列良好习惯的强化过程，也使管理变得简单的必须过程。我们现在提出来对中国企业而言必须尊重制度的权威，程序的权威，这是实现转型。管理要简单，但要穿过复杂走向简单，这要尊重程序的价值。

　　五、管理的最高境界是文化管理

　　这几年我们做咨询时，对中国企业做得最多的是文化，包括给华为做，给埃森哲做，给联想做，东工资产做都做文化。所以人们都说为什么中国企业总是面对文化问题。因为中国企业没有经历工业文明的过程，同时经过人格以后缺乏人文精神，员工职业习性、职业道德感的缺乏，使得中国企业本来作为员工应该具有的职业习性，由社会文化承担这种责任，但社会文化没有承担这种责任，最重要让企业承担这种责任。前几年我们做了几个非常大的项目，都是对企业系统文化进行整合和管理。

　　中国企业出问题往往是企业高层达不成共识，企业理念传递不下去，企业没有建立理念的整合和传递性。所以这几年我们做得咨询做得是企业文化的系统管理和企业文化的过程。我们发现理念的整合力量，道德的力量仍然是非常重要的。管理的最高境界是要实现员工的自我开发与管理，所以现在强调人人都是管理者和领导者。中国企业面对很大的问题，从高层来说基于价值观的领导力的缺失，从员工来讲缺乏主动的责任意识、自我管理意识，应该是约束中国企业整体效率提升的短板。

　　在人力资源管理上要强调组织成员的心理资本的开发与管理。让普通的被管理者能真正感受到管理的价值和意义，享受自我领导的乐趣和价值。这是未来文化管理的一个方向。尤其中国企业自我开发与管理不仅仅是对一般的员工，中国的企业家走到今天都面临自我超越与自我管理问题。最近我到江浙一带去，很多企业家都面临目标追求峰顶。就是一些企业做到一定程度，一些企业家不想干了。很多温州企业家说我想把企业做大，但是企业做大以后，家庭越来越不幸福，生活品质越来越差。我把企业每年做到100、200万，就可以过得很幸福。所以很多企业有钱以后不是进行再生产，做研发，而是投入到股票，企业家投机生意做惯以后再回来做实业就再也找不到感觉了。第二企业家没有意识到企业做大以后，企业需要公共管理，在产权上可以私人拥有，但实际上管理必须进入公共管理，要建立公共管理机制，包括人才的开放度、管理的开放度。很多企业做到一定程度以后，境界提不高，这是柳传志谈到的，一个企业能做多大，一个看企业家的追求，一个看企业家的境界。现在很多企业家往往把企业当成个人的资产，从产权上来讲属于个人资产，但是管理角度属于公共管理资产，所以要看企业能不能大于企业。但实际上很多企业家在这一点上做不到。

　　还有一些企业家有了钱以后不知道怎么生活，整个生活品质在下降，就是快乐指数在下降。员工的物质水平提高，企业家财富在增加，整个社会快乐指数在下降。如何提高企业员工的快乐指数，开放他的心理资本，这也是我们所面临的问题。如何通过文化管理真正使得员工进行自我开发和管理。

　　六、管理变革与创新是企业生存和与的永恒主题

　　企业能不能持续生存与发展，关键在于你能不能持续地应对外部变化，我们所面临的环境日益复杂和多变，一个企业如何通过持续不断的管理变化和创新，适应外部环境，提高企业整个外部的反应速度。这里面要的是管理创新。企业引进新的理念和制度的时候不缺乏，问题是对管理创新本身的管理、机制和制度的制定，去约束管理创新成功率不高的关键。对中国企业来讲，如何提高管理创新本身的管理，是未来管理创新的关键。

　　管理某种意义上需要经验积累，就像有的企业提出来，管理创新是70%的积累+30%的创新。牛根生讲企业是需要99%的积累和1%的创新。最近20、30年的发展，中国企业需要对中国企业进行系统性总结提炼和深化的做法。最近缺乏优秀的做法和管理经验需要系统地提炼提升系统的管理能力。有的企业管理一个企业能力足够，但是管理四五个企业能力就差。所以管理实践的推广本身就是管理创新的基础。

　　大家耳熟能详谈到率先模仿创新。过去企业是在模仿基础上的创新，在中国市场尤其全球化竞争中，如何提高中国企业的自主创新能力，就像技术自主创新一样成为我们新的课题。我们现在如何对创新本身的管理。我们咨询的时候发现一种新的工具和方法的引入，能不能成功最关键是创新本身的管理，包括高层的高度重视，高层变革领导的开发，管理系统设计，创新土壤培育，创新意识培育这些都决定了创新能不能真正成功的关键。

　　七、未来管理的价值增值来源是基于信息集成基础上的价值整合和协同

　　在错综复杂的市场环境中，中国企业已经没有得到喘息的机会，每年都在翻番，每年都在高速成长，因为我们过去伴随着企业的成功，华为过去只有800多人，现在6、7万人。整个组织机构不断膨胀，企业整体性被严重撕裂。在这样的条件下，如何通过信息集成实现企业内部管理系统整合，基于产业价值链和供应链，提高企业整体面对市场的反应速度和能力，这是未来企业管理价值增值的关键。前几年我们给企业做咨询的时候，最主要是做价值链的整合，不光是企业内部价值链，更多是整体外部价值链，相关利益价值链的整合。还有的企业在做集团化管理，集团化面对最大的问题是组织内部的协同性，组织内部的信息孤岛难以形成合力。如何形成企业的应该形同和任务形同是企业未来核心竞争力的关键。这是管理咨询未来咨询产品的开发上应该通过整合提高企业的管理价值。

　　八、管理没有终极真理，企业活着就是真理

　　一个企业生存和发展的核心命题是企业的可持续发展，可持续发展包含两个层次的含义，一个是活下去，基业常青，第二是活得健壮，就是做大做强。现在谈管理很重要的词就是企业的社会责任。企业的可持续生存和发展就是企业最大的社会责任，如果企业连生存权都没有谈社会责任是谈不上的，如果企业连续亏损，盈利能力都没有，也很难谈社会责任。最近我遇到几个企业家，每年企业盈利10、20亿，当上企业社会责任的主席。所以首先要解决企业的生存和发展问题，只有企业做大做强才能承担更多的企业社会责任。过去中国企业家都在追求振兴民族产业，现在开始回归到企业本来的使命追求层次上，不是简单谈民族振兴问题，这说明中国企业开始成熟。所以，这种社会责任意识需要一个自觉过程，而不是需要被动强化过程。

　　作为企业来讲，需要三个层次，三重境界，首先要把一个企业做好，让企业有盈利，这是企业生存和发展的终极。第二做大一个产业，成为产业领袖，在整个产业领域里有发言权。第三就是做大价值。包括社会贡献价值、经济价值。从做大企业逐步做大产业，成为产业领袖，然后做大价值。所以企业管理最关键的是管理提高他持续和生存发展能力，所以管理没有终极真理，企业活着就是真理。