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     “有一点兴奋，没有沮丧，也没有失落，挺平和的”，在被苏宁宣布收购两日后，红孩子CEO徐沛欣坐在新浪科技面前接受独家专访时如是说。

　　身着笔挺的西装，衬衣随意解开上面的两粒纽扣，反应出徐沛欣既职业又非常放松的一面。

　　媒体成收购中介

　　9月25日下午，苏宁召开发布会，宣布6600万美元收购红孩子，公布了这个在业内早已不是“新闻”的新闻。之所以这样说，是因为早在7月初，坊间就开始传闻苏宁和红孩子的收购案，相关新闻也时不时的见至报端。

　　然而就是这起在业界传了超过两个月的收购案，在徐沛欣看来，媒体却是起到了无心插柳柳成荫的中介作用。

　　彼时，苏宁易购正在筹建开放平台与红孩子接洽入驻，由于苏宁易购开放平台招商不能体现红孩子品牌，在双方IT团队进行一段时间接触后合作宣布告吹。

　　徐沛欣介绍称，正是媒体的收购传闻让他重新思考，如果不能和苏宁易购进行产品合作，是不是可以进行股权方面的合作，随后的接触于是水到渠成。

　　相同的企业经营理念、同样的SAP系统、都认为电商的本质是零售，最终促成两个月的时间走完并购流程。

　　活下来就好

　　复盘红孩子过去八年成长路，不禁令人惋惜。红孩子以母婴用品的目录邮购和在线订购起家，在业内首家受VC垂青，也是第一家自建物流的电商企业。在其发展的巅峰时期，红孩子的销售额甚至超过当当与卓越亚马逊之和。

　　但是，这家曾被视为行业标杆的企业在电子商务处于井喷期的几年，业绩却经历了零增长，犹如高速疾驰的列车被瞬间急刹。

　　从对外披露的数据来看，2009年时业绩达到20亿元，2010年反而下滑至15亿元，2011年也是15亿元，而同期京东商城等电商则是经历年超200%的高速成长。

　　对于业绩上的不尽如人意，投资人出身的徐沛欣称更在意公司是不是可以活下来，活下来还能做到10个亿规模就是好，他认为，在公司几个重要阶段分别采取的目录销售逐步电商化、品类扩张、公司职业化、上线SAP系统等措施，都是在正确的时间做了正确的事。

　　即使当被问及过去的决策是否有经验和教训时，徐沛欣坚称唯一的遗憾就是公司职业经理人化来的晚了，公司的培训体系建立晚了，这样的话会有更多的人，不会因为红孩子发展掉队，也会让红孩子在那两年职业化竞争中更加高效。

　　开着飞机修飞机 苏宁不傻

　　从策略看，2010-2011红孩子经历了转型阵痛，上线SAP系统、目录销售正式转向互联网销售、砍掉自有物流、公司职业化策略分别实施，这两年也被徐沛欣描述成开着飞机修飞机。

　　在面对红孩子这架飞机随时可能坠毁的巨大压力下坚持转型，从供应商到顾客、包含组织结构、人才引进、运营逻辑的整体转型，徐沛欣如今仍庆幸当初的决定，“如果说红孩子不该砍目录销售，现在恐怕已经不存在了。”

　　从数据来看，2010年前互联网销售一年不足1个亿，2010年正式转型后，互联网业务每年保持300%的增速，互联网涨一块目录上砍一块，两年时间从目录完全转向互联网，1个亿做到10个亿。 截至2012年6月， 红孩子互联网销售占全国销售总量的近 80% 。

　　这样的成长不可谓不快速，但整体业绩下滑却是事实，有评论称，红孩子正在走向没落最终导致无奈出售，徐沛欣对此完全否认。

　　“苏宁是全国最大的零售公司，他能收购说明了你的价值。苏宁不是傻子，红孩子没有这个内功没有这个团队，没有这么好的口碑，没有这么好的黏性，苏宁会收购你?你拿一个公司给苏宁说一百万给你，一百万也是包袱，不要钱送他都不一定要。”

　　只是阶段性任务

　　送别了红孩子，作为创始人之一的徐沛欣显得比较平静，他反复向新浪科技强调这是红孩子及其员工现今最好的选择，自己也算是完成了一项阶段性的任务。

　　“因为苏宁无论企业文化，经营理念包括互补性太强了，我们之间谈的一拍即合，这两边全OK。我们财务还是比较透明，双方都是SAP系统，他们是在传统地域上SAP，我们是电子商务地域上的SAP。”

　　除了在软件和经营理念上比较契合，苏宁还能为红孩子的软肋提供支持。“我们最大的瓶颈问题就是货源和物流的问题，恰巧苏宁这是最强的东西。”他说。

　　谈及个人未来，徐沛欣沉默片刻，表示在一段时间内会作为红孩子的顾问，未来还是会回归老本行，做投资，主要关注：传媒、零售和医疗三个方向。

　　以下为徐沛欣内容口述整理，部分有删减：

　　红孩子是电商一面旗帜

　　实话实说，那天新闻发布会之后我问自己，我应该有点感受，兴奋，一个deal完成了应该非常兴奋，或者说沮丧。假如有点沮丧也没有。或者说失落，以前你做的公司给它卖掉，会有失落这种心理，也没有。实话实说一点不是媒体预案，这话昨天晚上我还说，我说没什么。

　　如果一个企业，中国人的一些想法，说一个企业我做的永远是我的，像我们家一个院子围上围墙永远是我的，西方的企业围墙的院子是没有的，做中国的企业，我这一点不是讲大话，四年前我就讲过，一个企业的成功不单是它的规模、经营、利润，还有看看它有没有促进这个行业，对这个行业乃至对于社会有所贡献，今天我想红孩子企业做到了。

　　还有一点这个企业是不是能传承?传承的方式并不是在你手下才能传承，今天的福特也不是福特家族控制，今天的索尼也不是索尼家族控制的，这些企业做大一定是社会的，甚至最早是员工的、股东的，社会的。这些条件我觉得，不管外界怎么说，我自身还是觉得它是对于红孩子过去八年来一个肯定，公司有价值，团队有价值，客户有价值。

　　有一个细节挺让我感动，当时我们在那个会场上宣布之后，有个人发了一条微博，说红孩子卖了我们家哪儿买奶粉去?第一，说明他对红孩子的期待、信任和热爱。我在那正好讲话还讲，我说红孩子本身是一面旗帜，是顾客对他的信赖。

　　另外一种说，中国大多数老百姓认为，卖掉就是不在，而恰恰我希望卖掉之后它是更大的发展。包括当时卓越卖亚马逊，卖时才1个多亿现在30个亿。员工以前这样的平台，你给他更大的机会，能成就更大的事业对他们也是好处。无论从公司的发展，品牌的延续和员工的发展，我都觉得很欣慰。没什么，我觉得失落没有，我也没那么大兴奋，起码这个事开始谈到现在看，还是比较合作非常愉快的，还是比较平稳，没有中间那么大跌宕起伏困难不困难，没有那么大起伏。

　　昨天我们每月的周一升旗，这丝旗我弄来签上字就交旗，交给苏宁的任总，红孩子本身在电商中就是一面旗帜。第二这个旗，八年来我们员工都在上面，每次都高喊誓言向国旗宣誓，所以这个旗里有很多承诺。第三，这个旗也有很多期许，有大家的梦想。我们很多员工还是挺感动的，我觉得还挺平和。我觉得红孩子这一时刻跟苏宁结合，是最好的选择。我也完成了阶段性的任务。

　　两个月时间的并购

　　最早苏宁易购在做开放平台的时候找红孩子来做。双方一接触，包括IT人员团队人员接触，因为我们都是SAP，包括公司的企业经营理念，对于电商的认同，我们统统都认为电商一定是零售，电商不是IT，IT只是工具。这些都有非常强的契合，后来这事放下了，为什么呢?因为苏宁说，你在我这卖不能有红孩子品牌，就放下了。但是底下团队接触易购和我们团队接触非常愉快，不能说我上了易购我把红孩子品牌扔了那就不行。

　　恰恰媒体起到了非常关键的中介作用，在说他们是不是要进行并购，苏宁的战略并购。恰恰提醒我们，如果我们这样不能合作，就股权合作吧。这一下倒很快。7月份开始接触，周二宣布前的那个周五(21号)我们合同没谈完。

　　红孩子是一个纯外商独资的公司，2006年获得批文，当时国内只有三家类似结构，我们是001号批文。我们不是VIE架构，如果是VIE公司太简单了，直接把股都直接卖了行了。从资本的角度退出比上市更简单。

　　苏宁无论企业文化，经营理念和我们互补性太强了，我们之间谈的一拍即合，这两边全OK。我们财务还是比较透明SAP，双方他们也是SAP，他们是在传统地域上SAP，我们在电子商务地域上SAP。我们上SAP原来去苏宁学习，我们两家还是挺有缘的。

　　我们最大的瓶颈问题就是货源和物流的问题，恰巧苏宁这是最强的东西。基础的东西比如说经营理念系统对接，以零售为本质的管理方式，我们现在还不太同意另外一些IT公司非常发散的管理，我们更相信零售公司KPI、考核、目标，每天看数据，营运管理、数据管理，我们还是很少有像Google这样，不是这种文化。

　　这种结构我更能看到，团队在未来的发展空间，我们很多人都处于零售，我们一直招人都处于零售，他们更有一种期待一种力量，说我要干更大的事做更大的梦想，实现自己更大的价值，而苏宁恰恰提供这种平台。我觉得这个机会，现在互联网的机会，我说红孩子跟苏宁这个deal在中国电子商务史上一定是一个里程碑，如果大家问我说，是不是你把公司卖了有人骂你。我觉得恰恰不是这样，这个公司能够以一个价格卖给中国最大的零售企业最大的名企业，更说明以前我们所做的事是对的。

　　公司这些年来一共从NEA、北极光创投和KPCB获得8000万美元融资，网上传闻的1.2亿美元还包含部分借债。6600万美元按照股权分配，我们前面三个创始人都有套现一些，比例都同样的比例。我们给团队留了大概10%。

　　我的那份这次拿出来也给了团队，基本没有获利。