企业最大的风险就在于来自其内部的组织冲突,解决好这一问题,企业成功转型就应该是件很轻松的事。
一个企业要持续发展就要不断地创新、完善,甚至到了一定阶段还需要变动比较大的转型。然而伴随着企业内部的变动,组织冲突也像幽灵一样始终挥之不去,萦绕在企业转型期周围,渗入到企业组织内部。
"改变企业是找死,不改变企业是等死。"其实,企业最大的风险就在于来自其内部的组织冲突,企业只要解决好这一问题,成功转型就应该是件很轻松的事。
但是,对转型时机的把握,需要从对一个企业的诊断开始。
一般来说,对企业诊断主要基于五项指标:资金、班底、技术、市场、管理。五项指标全部都比较强,则企业正处于良好的发展期,并具有可持续性;如果有三项或四项指标良好则企业处于成长期,但却不具有可持续性发展;最后一种就是五项指标中只有不到三项处于良好状态,这种状态下,企业很难有所发展,充其量也只是为了生存而生存。
除第一种民营企业外,其他的就需要转型,这也是打造和谐团队的前提。而民营企业的“软肋”也就恰恰体现在管理团队上,即在领导班子的建设上比较落后。“三人稳定”就是说一把手加上营销总监、人力资源总监才能保证一个组织的基本稳定。
其实现实中,很多企业也没有做到,或者即使做了也没有做好,这样一来组织冲突就无法避免,发展自然也就不会顺利。
长虹困境,正是倪润峰与赵为之间的恶性冲突,导致了企业没能按预期目标发展。倪润峰先将赵为排挤出长虹,赵为随后又借助绵阳市副市长的职位将倪拉下马,这种严重的内耗显然会对长虹集团的发展产生不利影响。这与联想曾经的倪光南和柳传志之争相比较,就更加能够显现出组织冲突的危害。
与长虹差不多同时起家的联想,在经过多年发展之后,现在的规模已经是长虹的好几倍,这中间固然有很多原因,但有一点,柳传志退位让贤,以及化解组织冲突的胸襟和能力,是联想得以保持持续性健康发展的关键因素之一。
那么,一旦有了组织冲突,有哪些具体表现呢?我归纳有以下四点:分别是高层突然辞职、人才持续流失、内部派别斗争、骨干纠纷不断等。一般来说,出现这种情况,即可判断出存在组织冲突,组织管理有一定问题。
而产生这些冲突的一个很重要原因就是,组织内部出现了不同派别,比如有重视营销的,有重视生产的,有重视行政的等,如果每一个人都不能很好地了解对方,不能积极进行换位思考的话,则冲突就在所难免。
起初,也许表面一团和气,但私下里却相互扯皮、推诿责任、互不配合、互不服气,这就是内耗。然而对此情况该责怪的却不是个人而应该是
管理者,管理不当才是出现这种局面的根本原因。
旭日升倒下了,春都、亚都乃至科龙也都出现了严重问题,这些企业的失败与困境都与组织冲突有直接联系。
而史玉柱为什么能够东山再起,其根本原因就在于他背后有一个稳定的管理团队。
企业需要“维他命”
了解了组织冲突的具体表现之后,再让我们来看看组织冲突的本质,那就是角色冲突。角色冲突其实并非性格原因引起,其背后的产生因素实际是责任、权利和利益。其不仅表现在单位当中,家庭当中的冲突也是如此。
而角色冲突的来源,实质上是不同的决策习惯造成的。我将不同的决策习惯共分为四种,即PAEI,它是企业生命中的四种不可缺少的“维他命”,决定着你的管理风格。
其中P代表拼搏实干家,他注重短期目标和带来的短期效益,表现为短期的灵活性;A则代表行政管理家,注重短期管理及短期效率,表现为短期的控制力;E代表开拓创新家,注重长期目标及长期效益,表现为短期的灵活性;I代表人际整合家,注重长期管理及事业的长期效率,表现为长期的控制力。
PAEI相当于四种角色,通过它演化出四种决策习惯,它们具有互补性。这就意味着没有完美的个人,只有完美的团队,因为只有一个好的团队才可能将四种角色有机地结合起来,发挥最大效用。所以说组建一个稳定高效的团队,就要思考建立起PAEI基因。
企业中最典型的角色冲突,是职业经理人与创业元老间的冲突。作为管理层,其权力一般分为三种:1.传统权力;2.法定权力;3.人格权力。对于一个职业经理人来说,传统权力和法定权力都容易得到,而人格权力(影响力)却往往不是那么容易拥有,但它对一个职业经理人来说却是最重要的。
企业主是人治血型,所以往往容易树立起威信,但管理水平有限,职业经理人是法治血型,有着先进的管理理念,但却不容易建立起权威度,所以这个时候很需要企业主对其影响力或说人格权力多多进行扶持,而不是仅仅授予法定权力那么简单。现实中往往就是新到的职业经理人摆不平各种关系,从而和创业元老们产生冲突,最后落得被排挤出去的结局。
这告诉我们一个道理,引进职业经理人是需要一套先进的管理制度做保障的,否则就是一种盲动,很是危险,这就好比是拖拉机和赛车手的关系,一辆拖拉机非要找个赛车手,其结果自然毫无效率,双方都不适应。
大处着眼,小处着手
民企转型,其根本原因就是为了持续性发展,因为大多数的民营企业的成功都有着很大的偶然因素,转型正是为了将企业成功的偶然性转化为更多的必然性。
企业转型有两大方面,分别是组织转型和战略转型。组织转型有三个方面,战略转型亦是如此:
个人推动到组织推动
从个人推动到组织推动,必须进行系统化的组织建设,通过组织设计、组织结构和组织制度,为企业建立起基本的责、权、利游戏规则,从而实现组织管理,即形成企业的基础机制。
人治管理到法治管理
人治管理到法治管理的转型,必须完善制度体系,制度体系可以分为“原则层、操作层和是非层”三个层次。
通过制度层次化的建设,让随意性和经验性的“人治管理”回归到规范化的“法治管理”轨道,从而使企业部门与部门、环节与环节、人与人之间产生基本的约束,以便有效减少组织冲突,为企业的持续发展打下良好基础。
人员管理到骨干管理
从人员管理到骨干管理,就是对公司内部人员进行分层管理。
首先,要根据公司成功的关键要素,对在关键岗位上的人员进行分层管理,分为"核心人才、一般人才和辅助人才"三类;其次,以公司的战略目标为依据,对其责、权进行明确界定;再次,根据业绩考核结果进行不同规则的利益分配,对"核心人才"实行"利益分享制",对“一般人才”实行长期留用制,对“辅助人才”实行市场化;最后根据绩效管理体系,对这三类人才进行职业通道的设计,同时也创造相互转换的机制,如职务提升、岗位培训、岗位轮换、末位淘汰等。
机会导向到战略导向
从机会导向到战略导向,意味着要理清经营和发展思路,明确公司使命和制定发展目标,通过战略分析(整合和开发)做出战略选择,最终要确定三种基本战略:产品创新(差异化)、组织效率(成本领先)、客户关系(集中化)。通过战略规划对所选择战略进行持续投资和培育,形成公司长期的竞争优势,从而获得长期的盈利和持续发展。
从产品竞争到产业竞争
从产品竞争到产业竞争,必须熟悉企业竞争的四个层次,即单一产品的竞争、组合产品的竞争、产业链的竞争与竞争群的竞争。
中国大多数中小企业的竞争,属于低层次的单一产品的竞争与组合产品的竞争,只有摆脱了低层次的“产品竞争”,上升到高层次的“产业竞争",实现“产业化战略升级”,这些企业才可能真正成长起来。
关注客户到关注市场
企业要想获得长足的发展,其关注焦点应该从过去的具体客户,视野放大到整体市场状况,把握大的"画面",再通过把这些大的"画面"进行切割细分,寻找企业持续成长的机会空间,然后选定目标市场,并用准确的定位拓展市场,此就是所谓的“大处着眼,小处着手”。此转变过程就是营销战略SPT,也就是“市场细分化、市场目标化和市场定位化”。国际著名企业宝洁公司,就是围绕市场营销SPT形成了自己最为经典的营销战略。
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