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CEO身边的“亲信”

撰文:陈雪频
大多数CEO都是“独裁者”,但他们还是希望自己看上去像个“明君”。
其实,CEO即便是个“独裁者”,这也并无不妥。公司和政府不同,它不需要对公众负责,只需要对股东负责,CEO也不是选举出来的,所以民主也不是必须。很多非常杰出的企业家都是“独裁者”——他要创新和变革,他要创造卓越,就不得不铁腕行事,“革命不是请客吃饭”。斯蒂芬.乔布斯就是一个不折不扣的“独裁者”,你听说有谁控诉他独裁么?
不过,即便内心强悍,大多数总裁还是看上去像个“明君”。这不仅是出于自身形象的考虑,更是出于决策优化的考虑。就像“明君”身边都有几个“谏臣”一样,CEO身边也需要几个“亲信”。公司里的很多重大决策,虽然需要提交董事会或者高管委员会才能得以通过,其实在走这些“合规性程序”之前,CEO和他的“亲信”们已经做出了决定。 “听多数人意见,和少数人商量,一个人说了算。”柳传志的这句话揭示了大多数CEO决策的秘密。这里的“多数人”,可能是公司内部的高管和董事,也可能是公司的外部顾问;而“少数人”,往往是CEO和他的几个“亲信”们。这些“亲信”可能是受信任的董事会成员、财务总监、销售总监或人力资源总监、以及某个主要事业部的负责人,不一而足。
这没什么不妥。因为在组织内部,做决策的职责永远是个人,而非团队。很多组织名义上是团队决策,但在决策之前,通常已经有了一个基本成形的方案,否则没有办法做出任何决策。作为CEO,他的重要职责就是做出决策,并对这个决策的结果负责。团队的集体智慧和丰富经验可能会给决策提供重大价值,但最后做出决策,并为此负责的往往是CEO! …… [阅读全文]

如何与愤怒的客户达成一致

     你是否曾经遇到过这种情形:客户非常的不理性或者愤怒,他拒绝任何理性的合乎逻辑的建议。这里有7个建议,使你能够使他的情绪逐步平复下来并和你达成一致。
    1、合作
    首先你需要找一个双方都认同的观点,比如说:“我有一个建议,您是否愿意听一下?”这么做是为了让他认同你的提议,而这个提议是中立的。
    2、你希望我怎么做呢?
    通常我们自以为知道别人的想法。我们认为我们有探究别人大脑深处的能力。为什么不问一下对方的想法呢?只有当对方描述它的想法的时候,我们才能真正确定,才可能达成双方都接受的解决方案。
    3、回形针策略
    这是一个小的获得认同的技巧,是一个经验丰富的一线服务者告诉我的。当接待情绪激动的客户时,他会请求客户随手递给他一些诸如回形针、笔和纸等东西,当客户递给他时,他便马上感谢对方,并在两人之间逐步创造出一种相互配合的氛围。他使用这个方法好几次,每次都能有效地引导客户进入一种相互合作而达成一致的状态。
    4、柔道术
    现在你了解他的情况了,你可以抓住扭转局面的机会利用他施加给你的压力。你可以说:“我很高兴您告诉我这些问题,我相信其他人遇到这种情况也会和您一样的。现在请允许我提一个问题,您看这样处理是否和您的心意,……” …… [阅读全文]

优秀企业吸引战略投资者

     战略投资者是指以谋求长期战略利益为目的,持股量较大且长期持有,拥有促进标的企业业务发展和价值提升的实力,并积极参与公司治理的法人投资者。对于成长阶段的企业,尤其是快速成长的中小企业,如果能够找到合适的战略投资者,接下来的发展将会更加快速、顺畅、明朗。 
    经过系统研究,我们可以发现,能够吸引战略投资者进行投资的优秀企业都具有一些共同的特点,这里归纳为优秀企业吸引战略投资者的九大诱因,分别为:财、业、市、技、牌、誉、略、魂、治。 
    诱因一:财,即企业的财务状况。能吸引战略投资者的优秀企业多数拥有良好的财务状况,主要表现在资产良好,拥有较强的偿债能力、营运能力和盈利能力,并且不存在大的财务风险。战略投资者对企业进行投资的根本目的是为了获得利益,资产不良、债台高筑、运营不佳、盈利不足、风险较大的企业,往往会让战略投资者望而却步。 
    诱因二:业,即企业的主营业务。能吸引战略投资者的优秀企业主营业务所在的行业多数是前景光明、市场广阔的行业,具有较高的盈利水平;企业主营业务和战略投资者经营业务能够形成业务互补,或者在战略投资者业务布局之内,也是战略投资者进行投资的重要之处。无论是行业内、行业上下游还是金融类战略投资者,对与目标企业的主营业务都是非常看重的。  …… [阅读全文]

CTO如何面对技术发展潮流

  本文作者Dr. Stefan Weigand(魏思文博士)系德国电信咨询公司总裁 
  技术管理所遭受的主要冲突是在纷杂的技术市场创新压力,与稳定、经济、有效的生产需求之间产生。谈及电信运营商CTO的特征描述时,通常其技术能力被视为关键特征。然而,通常都会忽略了必须要用多少管理技术和经验,将巨大的技术投资转化为客户利益及竞争力的提高,以及对未来业务发展的安全保证。深入地看待这种挑战,能够很快地揭示电信技术管理所遭受的创新压力和稳定有效的生产需求之间的矛盾。另外,并不是所有的CTO都能够在这种冲突域中享受无限的成功乐趣。
  CTO必须制定清晰的技术战略,并通过使用市场分析方法持续检查该战略,将其转化为决策,进一步实施该战略,并与其它决策制定者和公司员工进行清晰有效的沟通。值得担忧的是来自于CEO的质疑:关于ICT支出能带来多少增值?然而,成功的CTO能够在技术经理的七嘴八舌中保持镇定,因为技术经理仅单纯注意基础设备的运行,而他们却不得不提高生产效率,并应用技术来使企业获得最后的成功。
  电信运营商开始逐渐认识到CTO必须在开始阶段投入更多的精力来关注业务发展流程的创新,特别是在欧洲、美国和日本。这种趋势在正向开放的IP世界转换的时代里尤其适用,这种转换也意味着移动和固定电信之间互不搭界的清晰定位和技术鸿沟已经一去不返。
  现在许多CTO已经学到应以比他们以往更开放的心态来面对技术发展的潮流。但是,仍然有不计其数的公司仍然在思想和行为上保持着非常传统的模式,这是将技术领先能力错误理解为创新力和竞争力的典型案例。在这些案例中,新技术用于产品市场,通常导致新型运营系统的发布或是将传输协议直接转化为一项与之同名的新产品。因此,一个大型的电信运营商一年内可以发布几百种新产品。这种类型的创新蜂涌而至,造成产品和市场潜在需求的脱节,产品管理陷入到实验和失败的怪圈中,并对客户带来更多的挫败感。 …… [阅读全文]

如何制定人力资源战略

   人力资源战略是企业依据总体战略,为促进企业持续发展,围绕人力资源管理如何实现企业战略所进行的系统思考,是企业关于人力资源管理活动的长远性的决策和方略。是在分析企业内外部环境的基础上,明确人力资源管理所面临的挑战和现有人力资源管理不足的情况下,制定的人力资源管理的远景、使命、目标及策略,以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制。制定人力资源战略的目的是如何使用人力资源为企业持续经营获得竞争优势。 
   人力资源战略是企业战略的核心,人力资源是企业的核心资源,企业的战略是企业发展的目标和行动指南,企业战略实施最终起决定作用的是其所拥有的高素质的核心人才队伍。制定和实施科学的人力资源战略是企业打造核心人才队伍,推动企业战略实施,促进企业的飞跃发展的重要途径。 
    人力资源战略按照不同的划分标准,主要分类有:美国人力资源专家舒勒(1989)将人力资源战略分为:“累积型”、“效用型”和“协助型”三种类型;康奈尔大学戴尔和霍德按照吸引员工策略的不同将人力资源战略划分为“吸引战略”、“投资战略”和“参与战略”;史戴斯和顿菲则根据企业变革程度的不同将人力资源战略划分为“家长式战略”、“发展式战略”、“任务式战略”和“转型式战略”。
    如何根据企业的总体战略制定人力资源战略?如何使所制定的人力资源战略有助于总体战略的实现?如何使人力资源战略能有效的指导人力资源管理政策与流程?这是每个人力资源总监所面临的首要问题。 …… [阅读全文]
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