其实，拟上市公司为避免股份支付对企业财务指标的影响，可以考虑尽可能早一些进行股权激励安排，将股权激励安排在三年报告期外，这样即使记入当期损益，也不会对报告期内的财务有影响
马靖昊
作者系著名财税专家，中央财经大学会计学院客座导师，京华智库研究员
很多拟上市公司在冲刺上市的过程中，大股东会将其持股以较低价格转让给高管、核心技术人员，进行股权激励。认股价或直接为原始价，或大大低于同期PE进入时的公允价值。目前多数拟上市公司的高管入股未界定为“股权激励”，很少采用《企业会计准则第11号——股份支付》的相关规定进行处理。
所谓股份支付，是指企业为获取职工和其他方提供服务而授予权益工具或者承担以权益工具为基础确定的负债的交易。股份支付分为以权益结算的股份支付和以现金结算的股份支付。其中，以权益结算的股份支付，是指企业为获取服务以股份或其他权益工具作为对价进行结算的交易；以权益结算的股份支付换取职工提供服务的，应当以授予职工权益工具的公允价值计量。
股份支付，说白了就是公司用股权去支付工资，从管理费用扣除，由于没有现金流出因此同时增加了资本公积，对公司的净资产没有影响。
很多拟上市公司未采用该准则的根本原因是，一旦按照相关规定进行处理，绝大多数拟IPO公司立即面临着巨额的亏损，直接导致其不符合上市条件。例如2010年7月某拟IPO公司大股东将其持有公司的15.1%计151万股的股权转让给22名自然人，而此前该公司曾以每股95.50元引入两家PE机构，如执行股份支付准则，按照每股95.50元价格计算，该公司至少应该确认151万×(95.50-1)=14269.5万元的管理费用，2010年该公司净利润只有6142万元，扣除管理费用14269.5万元后将导致2010年实际亏损8127.5万元。因此，确认大额股权激励费用对拟上市公司来说是一个两难的问题——不确认的话，容易在过会时成为被否的原因；确认的话，往往导致报表很难看，甚至于不符合上市标准。 …… [
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如果现在有人去问雷士照明的吴长江一个问题，“早知今日之争，你当初是否还会选择上市？”不知将得到一个怎样的回答。
作为一个现实版的商海连续剧，雷士照明风波已经超过一个正而八经的连续剧的播放集数，并且剧情峰回路转，围观者就差要进行场外下注买定输赢了。不过输赢对于外界来说并不是那么重要，在这场你争我斗的过程中，倒是给家居业界的人们上了一堂精彩的课，因为这些难题，在企业进入资本运作之后迟早有可能遇到。
雷士照明事件已演绎数月，这个8月份皇朝家私原执行董事和首席执行官宣布辞任，7月李宁公司原CEO张志勇辞职，创始人李宁重新出山，再久远点还能忆起国美之战，其实关于高层的动荡、资本博弈在资本市场上每天都在上演，已经见怪不怪，大家只不过是在遵从资本市场的游戏规则下各自进行利益最大化罢了。如果各方诉求都能完美平衡那是最好不过，如果不能，必然是东风压倒西风，或者反之。从这个角度来说，创始人也没有什么可值得困惑的。
创始人的基因
如果说非要有所困惑，那就思索一下为什么同一个人，面对同一个企业，有时候所做的决策能力挽狂澜，救企业于危难之中，而有时候做出的决策却不合时宜。前不久，实创装饰董事长孙威先生与万方地产总裁李庆民先生，以及经理人杂志主编周建华做客搜狐演播室，关于“民企创始人的困惑”的问题碰撞出了不少的火花。…… [
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本文摘要
尽管公司对协调人员和企业文化问题作了很大努力，但ERP实际运行时又会忽略这些问题。自ERP产生以来，实施ERP更多地代表了难以控制的预算投入和无法保证的回报，而不是企业改造。
ERP实施成功的人可能会告诉你成功的原因不在于技术，而在于对企业的彻底改造。尽管公司对协调人员和企业文化问题作了很大努力，但ERP实际运行时又会忽略这些问题。自ERP产生以来，实施ERP更多地代表了难以控制的预算投入和无法保证的回报，而不是企业改造。
从组织的角度来看，ERP的思想和许多公司在70和80年代为促进业务部门改进而采用的分权方式大不一样。因为ERP的模块常跨越了传统的部门界限，所以这些老系统要从以职能划分转变为以流程划分。但这是困难的，因为公司许多独立的部门难以适应和其它部门分享信息，协调工作。最后，许多行业最近十年的购并潮流使得集成问题更加困难。在你选择系统前要仔细调查一下你公司自身的文化，这是防止在等级问题上遭到员工抵抗的第一步。然而不幸的是许多公司忽略了公司文化这一点，匆匆实施系统从而付出很大代价。
就拿Westinghouse公司来讲，1994年开始实施涉及6个部门的SAP/R3的财务和采购系统。据Westinghouse前SAP项目经理，现Ingersoll Rand财务流程改进主管Janson说在90年代初经济不景气时，Westinghouse为此被迫负50亿美元的债务，约1/3的年收入。直至新上任的经理采取措施，如标准化以降低成本，IS部门才在1年里使系统运行起来。自70年代以来 Westinghouse一直是以高度分权的方式组织的，每个业务部门自行控制其资源。项目组没有花时间去培训那些要改变管理方式与他人共享资源的业务人员，因此实施中遇到了阻力。权力受到影响的各部门经理不同意新系统和其他共用过程。而且他们不提供项目实施所需的信息。 …… [
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在顾客经济时代，顾客已经成为决定企业生死的重要力量。只有让顾客成为企业的有效资产，才能大大提升企业的生存能力。
在过去的三十年里，中国企业大多遵循着这样的成功逻辑：先做大规模，再做响品牌，随着市场份额的提升，利润自然滚滚而来。
但是，越来越多的企业家却发现，过去万试万灵的经验似乎遇到了无法逾越的障碍：
一骑绝尘圈下来的那一大片土地，只是一块泥泞的沼泽地，并没有给自己带来意料中的好收成;就像当年的TCL一样，一股作气拿下阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务，却造成其巨额亏损，李东升用“鹰的重生”来形容其此次圈地对其造成的影响，问题可见一斑。
精心培植的品牌之花，虽然艳丽无比，但大量推广费用无情地蚕食掉了本就微薄的利润;就如高唱“非油炸更健康”的五谷道场一样，以“搅局者”身份横空出世，并几乎虎口夺食成功，却因为营销费用过大等问题，造成资金链吃紧，现如今已经逐渐淡出了人们的视野。
纵横驰骋全球的商业帝国，缺因为过于执著，过于相信过去的成功逻辑，而忽视了新环境的策略应对，而最终大意失荆州，败走麦城;如ebay高调进入中国，却没有认真分析中国的市场环境，盲目坚持收费模式，没有充分考虑中国顾客体验，最终中国本土化失意。
在诸多企业苦恼的同时，也有一些企业依靠着其自身的商业逻辑，实现了伟大的成功：
有这样一个公司，坚持顾客需求为中心，凭借着充分的多元化战略在世界范围内，攻城略地，纵横驰骋，在全球500强中，只有他敢说，世界上一半的人每天都会直接或间接接触到他们的产品，他把看来不相关的上万种产品经营的井井有条，他就是3M公司。 …… [
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企业并购后会面临着内外部环境的改变，企业组织需要及时作出相应调整。对于同行业之间的并购，并购企业需要面对两个企业相同部门间的整合问题；对于混合并购或纵向并购，并购企业则需要面临改进被并购企业组织缺陷，提高企业竞争力的问题。但是，无论何种类型的并购，并购企业都需要面临降低生产成本、增加销售收入、开发新产品、提高管理效率、提升企业经营效益等问题，而组织机构整合则是解决上述问题的基础。企业战略改变或战略重点的转移、并购企业管理理念、管理风格发生改变，都会使企业组织机构发生改变。
（1）并购企业减员增效。并购企业总是希望在最短时间内实现企业经营效益的好转，以此来提高广大员工的信心，同时向外界证明其收购的正确性。实现经营效益最简单、最直接的方法就是实施组织机构整合，通过机构精简达到减员增效的目的。企业可以将暂时不必要的部门或人员进行精减，最大限度地减少企业冗员，节省不必要的费用开支，实现企业减员增效。当然，减员增效并不等于大规模裁员，这一点作者已经在策略一已有论述。
2001年，格林柯尔在并购科龙后的组织机构整合中，仅集团总部，职能部门数就减少35%，集团职能部门员工总数减少17%。2005年，海信并购科龙后，新管理层在对科龙的组织机构整合中，集团职能部门数减少24%，集团职能部门员工数减少43%。2005年海信在科龙的组织机构精简中，仅精减人员每年就节约人力成本大约4000多万元。科龙公司2002年、2005年两次并购后组织机构整合中的部门及人员精简情况见表4-1： …… [
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