文/徐昭荣
一直以来，金融行业的薪酬水平都是所有行业中排名较高的，作为金融行业之一的银行也不例外，同属高收入人群。本期金融HR栏目重点关注中外资银行的员工薪酬结构和调薪幅度等问题，并做详细的对比分析。
无论哪个行业，薪酬管理制度都是人力资源部的重要工作内容，也是人力资源的焦点问题。银行业的人力资源管理部，对行员的薪酬制定和调整也都拥有重要的指导作用。那么，银行业的薪酬制定，薪酬结构组成以及调薪状况究竟是怎样的呢？对于这一敏感话题，相信许多金融业人士都非常的关心。
行员年度薪酬管理具体流程内容有哪些？
对于新招聘进入银行的员工来说，年度的薪资组成以及评定依据如何界定必定会是员工们最为关心的话题之一。岗位薪资的划分以及评定很大程度上决定了员工是否愿意加入银行的主要原因，一旦薪资问题难以谈拢，求职人员便很大程度上不会选择加入该招聘银行单位，而导致人力资源管理部无法顺利完成招聘工作。
其实，银行在招聘和管理员工薪资方面是有一套较为齐全的年度薪资管理流程的。这套流程主要包括薪酬预算，招聘定薪，年度调薪，薪酬结构调整以及岗位优化等几个环节。对于每一个环节，银行人力资源部都要逐一把控好，才能使某一岗位运用合理的薪资寻找到合适的员工。
首先，在薪酬预算方面，人力资源部会参照招聘部门提出的薪资范围，并结合同行对该岗位的薪资区间价位，尽可能地对该岗位给出合理的薪资预算计划。其次，招聘定薪是薪酬管理流程中一个比较重要的环节。人力资源部在完成这个步骤时，要对求职者进行初试并推荐给招聘部门进行复试筛选，一旦录用，还会结合求职者的薪资要求和招聘部门主管对该求职者的能力、素养的评定结果，以及同行业对该招聘岗位的薪酬水平信息，岗位任职年龄及经验信息情况；真实地给入职员工给出合理的薪资待遇。再次，在年度调薪方面，由于市场上同行业定期会对员工的薪资增长趋势和个人薪酬竞争力进行分析，银行人力资源部则可以借鉴市场的调薪幅度，对行员在实际工作中的表现，综合主管的意见进行调整。接着，在薪酬结构调整这块，人力资源部门可以从市场上同业银行发布的薪酬定位、结构和固变比信息中提取参考依据，随后对比行员在实际工作中的表现，主管的评价以及绩效考核的结果，再进行综合的分析和调整。最后，在岗位优化方面，由于银行同业常发布一些具体的职能和岗位序列划分信息，人力资源部便可以从中寻找到具体岗位的标杆，然后结合部门主管对岗位职责的评定和行员实际工作的状况，决定是否进行调岗或如何优化。
综合以上几个环节的工作内容可以看出，银行人力资源部在薪酬管理这方面有许多具体和实际的工作难题，因此，如何及时且高效地控制好这些管理流程则显得非常必要。
中外资行行员薪资结构对比状况
目前，银行人力资源部既然在薪酬管理方面有着一套完善的管理流程，那么对于行员的薪酬调整就会严格按照步骤来操作。而在薪资调整方面，中外资银行还是存在着一定的差异，具体来说，主要表现在薪酬调整差异和薪酬结构组合不同两大方面。
从韬睿惠悦咨询公司2012年发布的对中国区300多家银行进行的薪酬调研报告中可以看出，目前，中外资银行在薪酬结构上存在着几个特点，一是中外资银行的高管的薪酬差异较大。从其报告图表数据可以看出，随着职位等级的增高，薪资水平也在不断的增加。中外资银行高管职级在10以内的行员，年薪相差并不大；但是职级在10-16范围间的高管薪酬差距逐渐拉大。其中，职级为16的外资行高管的年薪约在160万左右(RMB)，而同为16职级的中资行高管的年薪则在130万上下。薪酬奖励相差约为30万。二是中外资银行薪酬调整幅度存在一定的差距。数据显示，2010年中资银行年度调薪比例为8%，外资银行年度调薪比例为8.8%；2011年中资银行年度调薪比例为8.8%，外资银行年度调薪比例为10%，因此，相对来说，外资银行的调薪幅度一直高于国内银行。
而在不同职级岗位方面，银行业中专业员工的平均调薪幅度最高，为10.8%，外资银行的高管平均调薪幅度最低，为7.3%。从地区来看，深圳是四大一线城市中调薪幅度最高的城市(见表1)。
表1：2011年全国和一线城市实际调薪比率表(1-6月)
中外资银行浮动奖金占比差异很大
一般来说，银行员工的薪酬组合结构主要包括基本工资、固定奖金、津贴、变动奖金等几个方面。中外资银行在薪酬组合结构方面的差异很大，外资银行主要表现为“高固定低浮动”，中资银行则主要是“低固定高浮动”。其中就销售人员来说，外资银行员工的基本薪资为75.2%，固定奖金为2.2%，津贴为1.8%，变动奖金为20.7%。而中资银行的薪酬结构则完全相反，基本薪资为39%，固定奖金为0.03%，津贴为10.1%，变动奖金为56.2%。对于非销售人员来讲，外资银行员工的基本薪资占76.2%，固定奖金为2.6%，津贴为1.9%，变动奖金为19.4%。中资银行则不同，其基本薪资占50.6%，固定奖金为0.4%。津贴占2.7%，变动奖金为46.3%(见表2和图2)。由此可知，中外资银行在相同的岗位上薪资结构组合的占比情况相差很大。就单从浮动薪资这一项看，外资银行只占两成左右，而中资银行则约占5成，因而薪资结构比例相差甚远。
表2：中外资银行薪酬组合比例表
因此，相对来说，外资银行员工在薪资这块更加的稳定一些，能更多地保障员工的基本薪酬水平。而中资银行方面则更加重视创造力，员工一旦在业绩完成和绩效考核上不尽人意的话，那将会极大地影响每月的薪资多少。因此要想获得更多的薪酬，就必须在业绩上加倍努力。
各地银行薪酬竞争力差异明显
从全国银行业水平来看，各大地区银行的现金薪酬总额差距较大。主要的趋势是上海和北京的薪酬普遍要高于其它各大地区。单就中层管理人员而言，岗位职级为14的高管年薪差距都很大。其中，上海和北京地区职级为14的高管年薪约为90万；深圳和东部地区约为75万；中部地区约为65万；北部地区最低，约为55万。最高地区与最低地区的年薪相差35万左右，由此可以看出，作为金融中心的上海和北京是薪酬最高的城市，其他地方都远远落后于这两大城市。而另一项各地专业人员年薪调查数据则显示，职级为10的行员，上海地区年薪约为33万，北京约为32万，而深圳广州均低于30万，在25-30万之间，其他东南、中西以及北部地区的年薪则在25万以下，尤其北部地区最低，为20万左右。从数据中可知，最高的上海是最低北部地区年薪的1.65倍，相差约为13万。因此，各地银行行员薪酬竞争力差异明显。而最令其它地区金融人士羡慕的是，上海和北京地区的年薪是所有地区中最高的，深圳、广州以及东部地区次之，许多人都期待能有机会去这些薪酬较高城市的银行工作，以获得更多的薪水。
银行人力资源部在薪酬管理上遭遇的挑战
综合上文分析内容可以发现银行业人力资源方面的一些问题。目前，国内银行各个地区的薪酬待遇差距较大，很有可能挫伤一部分经济并不富裕地区的银行从业人员的工作积极性。另外职级划分较为明显，薪酬高低与岗位等级挂钩是普遍现象，由此产生的薪酬差距很大；最突出的是，高管和普通行员的薪酬差距越来越大。还有一点就是，有些银行由于没有建立起科学的岗位分析、人才招聘与任用选聘制度，使得很多岗位人员配备与岗位要求不匹配。所以薪酬制度和绩效考核并不完善，导致一些人才的流失。
对于以上出现的薪酬制度和岗位激励等问题，这些银行人力资源部可以从以下几个方面进行改进。
1.银行可以鼓励人力资源部建立多元化的薪酬体制
由于薪酬福利是影响人员流动最关键的因素。国内银行主要采用的是工龄型的基本工资+绩效奖金的传统薪酬制度，工作分配更多是考虑人的等级地位，而忽略了岗位差异。若采用多元化的薪酬体系将会极大地调动员工积极性。那么具体来说，建立和完善岗位管理体系，优化组织结构是构建多元化薪酬分配体系的基础。而提高管理效率，建立绩效管理体系是实现的途径；优化薪酬管理体系，激发人才潜能是人力资源管理的目的。在运作过程中，人力资源部应从银行客观实际出发，不必过分追求先进性、科学性，而应该注重实用性和时效性，力求简洁实用，解决问题，具有可操作性和可执行性。在动态的循环过程中，持续调整、完善、规范和优化。
实际上，多元化的薪酬体系不光包括薪酬数量等级的多元化，而且报酬的形式也要多元化，不仅包括工资福利，而且要包括股票及其他长期受益。如花旗银行，员工的薪酬不仅包括工资、奖金、还有各种福利，包括各种保险、养老计划、公益性福利等。这样可以整体提高员工的效用，是值得各大银行实践的方向。
从实际的操作上说，银行人力资源部应积极完善薪酬分配体系，实行岗绩为主的多元工资制。一是按岗定酬，突出岗位价值。重视岗位职能、重视技术难度、重视工作业绩，依据岗位对银行的影响度，按照技术高低、风险大小、劳动强度、责任轻重等因素，真正形成“因事涉岗、以岗定薪、薪随岗变”的岗位结构工资分配机制。通过岗位职能评价，合理拉开关键岗位与普通岗位的工资差距。二是岗绩挂钩、按绩付酬，关键在于建立并运行奖惩分明的岗绩薪酬体系，把利益分配与最终工作成果、工作绩效联系起来，并与银行业绩成果密切挂钩，加大业绩工资总额中的份额，将薪酬分配向关键管理和专业性岗位、突出绩效方面倾斜，从而充分调动行员的积极性。
2.银行人力资源部可采用多样化的激励手段
目前，国有银行的激励方式缺乏多样性，以增加工资、奖金为主要形式，缺乏如股权激励、红利、多样化的福利手段等其他激励措施。国内银行应在激励方面做到物质激励和精神激励并重。合理的精神激励可以使员工真正在工作中得到成就感和满足感；还要适当增加员工的物质奖励，真正使员工与银行建立起利益共同体，以调动员工的工作积极性和潜能。
从具体的操作来说，人力资源部可以以股权激励或商业保险的方式激励行员。拿行长来说，人力资源部可根据行长在其任职期内的年度综合考评指标出发，若达标，则可获得股东额外的股权奖励和商业保险奖励。股票可按照年薪比例赠股或分红赠股的方式奖励给该行长，奖励的股权和商业保险的价值均按行长实际年薪总额的10%—20%来计算；以此方式来激励员工。
3.银行人力资源部应建立有效的内部绩效考核体系
建立科学的考评方法，根据不同的员工职位标准，制定相关的工作流程。银行员工的工作绩效评估主要在三个方面，即业务能力、工作态度、工作业绩。所以是否有利于工作成果最大化和银行总体工作效率的提高应作为最重要的考评标准。
拿客户经理的绩效考核来说，人力资源部可以从业绩评估和行为评估两个绩效评估项目去考量。其中，业绩评估是对客户经理的工作结果进行评估，工作结果是以年度总目标，综合本部门年度、月度计划指标层层分解，制度岗位绩效评估指标；行为评估是对客户经理的工作过程进行评估，是分行或业务部门对每一个客户经理素质要求的体现。主要为团队协作、工作的配合度、沟通与联系、客户服务导向(包括内部客户和外部客户等)，具体行为评估内容可根据实际情况进行调整，并报人力资源部门备案。
此外，绩效评估指标应落实到每一个岗位，对不同的职等、不同的岗位，其指标设定应各有侧重、区别对待，能够定量的尽量设置为定量指标，为求做到科学、合理、有效； 并且绩效考核的指标应根据分行战略发展、部门业务发展的调整而进行适时的调整。
来源：《零售银行》
