●    对中国的民营企业来讲，从今天起，认识到“家族传承”与“企业传承”的不同意义，正是时候

　　●    发挥家族委员会的核心作用，树立家族宪法的基本权威，是实现有效“家族传承”的两个基本点

　　●    家族事务和企业事务不要纠缠在一起；理性化的企业经营不受感情化的家庭关系左右是处理

　　家族企业传承的根本准则

　　6月底，希望集团为自己30岁的生日举办了一次庆典，某种程度讲这也是一次“家庭聚会”。自1995年“分家”以来，“言行美好”四兄弟再次聚首。策划和筹办活动的是刘永好一年来频频曝光的女儿、被视为新希望接班人的刘畅。她对《中国企业家》解释，其中有两个目的，第一，让外人看看希望集团“言行美好”四兄弟还在不在一起，齐不齐心，第二，希望集团是不是后继有人，第二代要集体亮相。

　　在时下初具实力的民营企业家们高唱的打造“百年企业”的口号里，往往能沥淅出对“百年家族”的隐隐渴望，而试图加入国际上百年家族的行列，现在仅仅还是一个起点。

 　　从企业常青到家族常青

　　在华人世界的传统里，对一个老人，73、84是生命里的“坎”。距离84岁生日仅剩两个月，生意场上一直以来的“超人”李嘉诚终于对外宣布了自己身后的安排。财产一分为二，实业部分留给长子李泽钜，现金部分则用于支持次子李泽楷进行并购。二子一个在传统行业守成，一个在高新行业开拓，业务互不重叠和竞争，由是，在香港这座“李家之城”，涉及房地产、零售、电讯、公用事业(1667.678,28.84,1.76%)，牵扯百万港民生计，一笔超过两千亿港元财产的分配尘埃落定。

　　在港澳“教父”级的企业家中，李嘉诚几乎是最后一个决定财产分配的。在他之前，新鸿基郭氏家族、新世界(6.71,0.07,1.05%)郑裕彤家族、霍英东家族、赌王何鸿燊家族都安排了财富传承。不过令人遗憾，这些超级富豪一生算计精妙，身后安排的实际效果却多不如意：创办人郭得胜去世不到20年，曾被称为香港最成功的家族企业之一的新鸿基，二代子女郭炳湘、郭炳江、郭炳联兄弟阋墙，后二者被廉署拘捕；实行家族“共产”的霍英东家族，长房幼子霍震宇因为争产，将所有兄弟姐妹都告上法庭；而一代赌王何鸿燊人尚在世，就已经指控子女谋夺财产。

　　华人最讲究家族伦理、薪尽火传，但频繁传出的“争产”和家族内斗，说明即使在具备完善制度环境和浸润了上百年商业传统的香港，像李锦记那样超过四代、成功传承的家族企业传承范本仍属孤例。

　　家族企业传承不易，巴菲特形容“这就像是让2000年的奥运游泳冠军去赢取2020年的奥运金牌”。美国布鲁克林家族企业研究学院的研究表明，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%在第四代及以后还在经营。而另一项统计显示，家族企业的平均寿命是24年，碰巧创业企业的平均寿命也是24年。换句话说，多数家族企业甚至没有机会传给第二代，成为真正意义上的家族企业。

　　在民营企业历史不过30多年的内地，家族企业的创办人多数还活跃在经营一线，少数处在第一代向第二代的传承过程中，基本选择子承父业的模式，重点也在于培养子女接班以及如何引入职业经理人。

　　由于建国后历次社会运动造成的财富断层，内地的家族企业将是第一次面临传承问题，并没有上一代的经验可资借鉴。胡润百富榜的统计表明，上榜的内地企业家平均于1960年出生，1993年下海，平均年龄51岁，子女21岁，由此推断，内地家族企业在今后5－10年面临传承高峰。

　　缺乏传承经验让内地家族企业聚焦在子女接班这一最现实的问题上，无暇考虑更复杂、牵扯更广的家族传承制度设计。国外经验证明，家族企业在经历第一代创业者、第二代创业者直系子女，到第三代堂兄弟姐妹联合经营时，就必须借助家族企业的制度设计才能完成传承目标。

　　但这并不是说，制度传承是内地家族企业20年后才需要考虑的问题。制度传承不仅是一些体现在纸面上的安排，必须通过家族成员反复实践才能内化为一套人人遵守的规则，而在背后支撑这套规则的家族共同价值观，则需要更长的时间才能建立。陈凌的研究发现，在有多子女可选择，社会稳定、父子两代没有重大价值观差异的东南亚华人企业，依然有30%不能在子女中选到接班人。而在推行独生子女政策、社会变化剧烈的内地，需要进行制度传承的时间很可能大大提前。

　　李嘉诚只有二子，家族关系简单，传承难度相对较小，他从1990年代即有步骤地安排长子守业，次子向外拓展，十几年后，才最后公布传承安排，但即便如此，其将家业简单一分为二的做法，能否实现李家兄弟齐心、相互扶持，起码避免二人各自的业务未来互相冲突，仍有待今后检验。至于其他香港豪门，由于创始人迟迟不愿意离开舞台中央，一直拖到最后才进行传承安排，就不免给后代留下隐患。

　　事实上，将传承过程的时间跨度拉长更能够凸显传承的意义，也就是说，把传承看作家族几代人的薪火相继比简单认为是上一代向下一代交班更有利于传承目标的实现。从这个意义上，选择从家族而不是企业的角度观察和设计传承可能是一个更有效的维度。

　　《中国企业家》研究部近期通过实地调研发现，内地一些家族企业在培养接班人之外，已经开始对制度传承进行初步的探索。河北大午集团借用西方三权分立的概念，在企业建立了监事长(所有权)、董事长(决策权)、总经理(执行权)分权制衡的治理模式，在确保家族拥有企业所有权的同时，也为企业员工和经理人提供了晋升和发展的空间。广东万和集团为兄弟多人合伙创业，又各有子女，为了众多家族成员齐心，万和不仅安排了家族成员相互制衡的股权结构，也试图将集团向家族控股公司演进，成为家族共同利益的载体。浙江方太集团董事长茅理翔，在父子共同二次创业后，将其经验总结为“口袋理论”，证明了家族企业传承中，“回避原则”的实际功效。而内地最著名的民营企业希望集团，通过实分名不分，共享品牌的分家模式，给出了家族企业传承的另外一条思路。

　　就像人们熟悉世界500强公司，很多人也能说出一连串国外著名家族的名称，洛克菲勒家族、罗斯柴尔德家族、福特家族、杜邦家族、丰田家族……经过若干代传承后，这些家族的成员或者还在继续经营祖辈创立的企业，或者仅持有股权而不再实际参与企业经营，或者已完全淡出企业但家族却依然繁盛。不管采取哪一种形式，它们都实现了企业常青与家族常青的并存，在缔造百年企业的同时，也成就了百年家族。

　　超越企业常青，追求家族常青，将是内地民营企业的下一个挑战。

　　1.评估创始人影响

　　——交给儿女还是交给外人经营

　　尽管民营企业创始人大多希望企业能在家族成员手中永续经营，但事实上，多数家族企业终究会社会化，逐渐褪去家族企业的色彩。一方面，经营企业是一种特殊才能，家族成员中每一代都出现经营人才是小概率事件，另一方面，随着每一代家族成员的增加，家族成员间对经营目标和策略出现分歧不可避免，经营中也难以形成统一的家族意志。

　　虽然每个内地家族企业所面临的具体情况不同，但在传承中，首先需要考虑的问题是企业是否需要由家族成员继续经营。

　　香港中文大学会计学院及财务学系联席教授范博宏长期研究华人家族企业传承，他提出的理论认为，企业“特殊资产”的多寡是决定是否该由家族成员继续经营的主要参考指标。

　　特殊资产是指经营资产之外，主要由企业创始人形成的一些无形资产，包括诸如创办人难以模仿的能力和创意、特殊的领导和管理方式、政商关系等。这些特殊资产与创办家族难以分割，企业里如果特殊资产的程度高，就应该尽量由家族成员继续经营，反之，职业经理人就是更好的选择。

　　已故著名画家陈逸飞创办的逸飞集团，旗下多项投资都依靠陈逸飞出售画作来筹集资金，企业与陈逸飞的个人特质紧密相连，资产的特殊性很高，就适合家族经营的模式。陈逸飞去世后，由家族成员继续经营，就要面对如何将陈逸飞的个人价值转换为品牌价值，最大限度地减少特殊资产的损失。继承人其子陈凛表示，他将转向投资，以及寻找合作伙伴强强联手。

　　2.保证家族控制权

　　——股权设计的玄机

　　虽然家族企业在传承中可能将经营权交由职业经理人，却绝不会轻易将控制权交出。保持家族对企业的控制权是家族企业传承的核心问题，也是一系列制度安排的重心。

　　内地民营企业目前家族成员多身兼大股东、董事长、总经理，以所有权和经营权的合一实现对企业的控制。但企业一旦转由职业经理人经营、因上市和引入外部投资者造成股权多元化、或者股权在家族成员中分散，就需要借助相对复杂的制度安排才能保证家族的控制权。其中比较常见的工具有金字塔股权结构和双重股权设计。

　　金字塔股权结构广泛存在于中国的上市公司，通过在最终控制人与目标公司之间形成多层控股关系，最终控制人可以用较小的代价实现对目标公司的控制。

　　双重股权设计是将公司股票分为两类具有不同投票权的股票，创始人家族可以借助持有少比例但高投票权的股票有效控制企业。

　　美国福特公司历史上首先从福特家族内部挑选接班人，家族内部无人接班，才考虑从外部或者职业经理人中选择。但通过持有福特公司的B类股票，福特家族以不到8%的持股量，拥有董事会49%的表决权。

　　百度(微博)是国内第一家采用双重股权加强创办人控制权的企业，对外部投资人公开发行的为A类股、每股只有1票投票权，所有原始股为B类股，每股有10票投票权，通过这样的设置，使创始人的控制权得到了保障。

　　3.内外有别

　　——家族委员会的顶层设计

　　家家有本难念的经，但对家族企业而言，可怕的在于家族内部矛盾演变成企业内部矛盾。很多家族企业，本来经营运转良好，可是因为家族内讧，企业遭受重创，甚至破产解体，从某种意义上，家族企业最大的敌人是家族自己。

　　企业有治理结构，家族也需要治理结构。家族治理用来规范家族成员间的行为，明确家族成员的权利义务。家族治理可以将家族内部矛盾在家族层面解决，而不带到企业，隔离家族纷争对企业正常经营的干扰。

　　家族治理需要相应的平台，国外百年家族大多都成立有家族委员会、家族理事会等机构，作为家族成员沟通的机制。家族成员获得进入家族企业的资格、家族企业股份在家族成员间转让交易、使用家族基金资助家族成员创业等事项都能够在这些平台上得到解决。

　　在欧美国家比较常见的家族治理结构，包括由所有具备资格的家族成员组成的家族议会(相当于家族内部的股东大会)，由家族议会选举产生的家族委员会(相当于家族内部的董事会)，以及由家族委员会管理的家族控股公司和家族基金，前者集中了家族持有的企业股权，行使家族对企业的影响力，后者为单独的流动资金，主要用于保障家族成员生活和资助家族成员创业。像李锦记这样的企业不仅有家族委员会，还有指导家族事务发展的“家族宪法”。

　　内地的家族企业多数还纠结在二代接班的现实问题中，有些企业存在家族成员之间的沟通机制，但还没有制度化，还停留在“家族聚会”的初级阶段。希望集团一分为四以后，保留了四川新津的创业老厂和原总部作为家族情感的纽带，每逢年节，刘永行、刘永好兄弟会带子女回去，家族成员借此联络感情、交流经验。

　　广东万和也由第一代召集，每月组织二代子女和配偶开会，相互交流工作体会，推荐好书。

　　而内地家族企业随着家族成员的增加，以及需要处理问题日益复杂，建立制度化家族治理平台愈显紧迫。

　　4.善用大家长权威

　　——家族也需要“华盛顿”

　　任何制度发挥作用都需要制度背后的伦理因素作为支撑，完善的家族治理结构也需要与家族共同价值观相辅相成。家族价值观包括家族的核心使命、家族成员的权利义务、家族成员的行为规范等。

　　基于文化传统，西方家族企业的价值观中强调个人权利、平等，在家族合议中也主要以投票方式形成家族决定。而在具有儒家传统中国，民主集中制是兼顾现实与面向未来的选择，家族企业的创始人有足够权威调解家族内部纠纷，大家长的权威能够起到定海神针的作用。

　　海鑫集团董事长李海仓遇害后，其父李春元发挥在家族内部的影响力，协调家族成员利益，保证了李海仓之子李兆会顺利接班。但随着李兆会顺利接班，家族其他成员的权力被排挤，而李本人又志不在实业，导致近十年海鑫集团经营每况愈下。

　　当年希望集团刘氏兄弟分家，旁人为之扼腕。《刘永好传》中对此也有一段耐人深思的解释，“如果刘永好的母亲晚十年过世，就不会有两年后刘氏兄弟的分手。”

　　今后几年，内地民营企业将处在一代向二代交班的过程，完成两代人的传承需要10年左右，在安排好传承计划，半退之后，多数创始人只有60岁左右，在仍拥有影响力，具备体力、精力的情况下，发挥精神领袖的职责，将家族的使命、愿景和行为规范逐一总结，以家族宪法的形式趁早固定下来，并通过自己的身体力行树立家族宪法的神圣地位，监督和维护其在家族内部的落实，比之找到接班人，是更具有深远意义的大事。自己也由家族的第一代“总统”，变成为家族建章立制、奠定永世基业的“华盛顿”。

　　5.分家析产

　　——家族传承的缓冲剂

　　兄弟齐心，家族成员共同经营，是几乎所有家族企业创始人的梦想。但现实是家族成员志趣各异、人各有志，随着家族成员增多，同舟共济、共襄企业的可能性会变得越来越低。

　　不少家族企业在传承中强调所有权不分割，还使用家族信托等手段对家族成员的利益进行捆绑，但实际效果利弊参半，由于缺乏退出机制，有时候反而激化了家族成员之间的矛盾。

　　因此，分家或者析产，在一些情况下能够释放家族内部的压力，分家/析产以后，家族成员利益没有了冲突，可能反而有了合作的基础，“分”能够更好地“合”。

　　四川希望集团在企业发展壮大之后，管理上出现瓶颈。刘永行在经营管理、刘永好在营销公关方面都表现出各自强势，都有能力寻求各自更大的发展空间。通过协商，刘氏兄弟将希望集团按地域一分为四，同时共享希望品牌，此后，分拆出来的四家希望公司都得到了长足发展。王石对其评价，“这种分家模式，完全在家族内部完成，实分名不分，核心资产共有，讲求共存和持续性，又不回避竞争，体现了中国人的传统智慧。”

　　茅理翔将分家背后的逻辑形象地总结为“口袋理论”，在他看来，兄弟姐妹虽是至亲，但却都有各自利益—口袋，与其硬合在一起，不如干脆分开，把各人的利益装入各人的口袋里。茅理翔将既有业务交由女儿经营，同时支持儿子茅忠群创业，儿女分成了两个口袋，从而巧妙回避了儿女利益冲突可能带来的传承困难。

　　对一些规模较大的家族企业，将公司集团化，分拆各业务单元给不同的家族成员，家族企业在子公司层面分，在集团层面合，也是一种有效的制度安排。

　　6.退出管理

　　——百年家族新起点

　　明确了家族企业社会化的最终趋势，并进行了相应的制度安排后，家族最终退出就是一个家族企业创始人未必心甘情愿但又自然而然的结果。家族可以按照经营权－控制权－收益权的顺序渐次退出—家族成员有经营能力就由家族成员经营，否则，就转交职业经理人，家族退居幕后保持控制权，而随着股权被逐步稀释，股权就主要起让家族成员享受财富收益的作用。

　　当然，真正的百年家族不会仅仅让后代子孙成为食利者，一般会将家族共同财富用于投资，并支持家族成员再次创业。

　　如今已经广为人知的罗斯柴尔德家族，凭借与拿破仑的特殊关系发家，但在拿破仑政权消亡后，又成功传承了两百年，通过不断多元化投资，家族财富保守估计也达到曾是世界第一大银行汇丰资产的三分之一，成为世界经济中一艘潜航的巨舰。

　　对从今天起开始追求百年家族的内地民营企业，罗斯柴尔德家族、丰田家族等国际上知名家族，将是反复对标的对象。

　　王永庆的股权安排

　　掌控台塑集团的王氏是大家族，“经营之神”王永庆有三房妻子12名子女，和他一起创业的弟弟王永在也有两房妻子8名子女。王永庆三房儿女之间关系疏离，隐伏着家族内斗的危机。为防止身后子女争产使台塑集团瓦解，实现台塑永续经营，王永庆生前捐赠所持全部台塑股份，以父亲之名成立长庚纪念医院，长庚医院由此成为台塑的主要股东。长庚医院理事会由15人组成，王氏家族成员、社会贤达和医院专业人士各占三分之一，要获得台塑集团董事席位，必须得到理事会三分之二理事支持。由于理事中的社会贤达与王氏家族有密切关系，医院专业人士也倾向医院的捐助者。王永庆后人虽无人拥有台塑大量股份，但通过长庚医院理事会，对台塑拥有稳定的控制权。

　　李锦记家族委员会

　　被视为香港家族企业范本的李锦记，其实也经历过两次分家的动荡，痛定思痛，李锦记2003年成立了家族学习和发展委员会，家族委员会包括了全部26名家族成员，下设李锦记集团、家族办公室、家族基金、家族培训中心、家族投资公司。在家族委员会中，不讨论企业经营，只规划家族建设。李锦记第四代掌门李惠雄称，“别的家族把核心放在企业永续上，而我们则放在家族永续上，只把生意看成家族的一部分，如果家庭不和睦，事业就会散掉。”在此原则上，李锦记还制定了家族宪法，成为家族成员不可逾越的行为规范，比如要求，家族成员必须在外创业，工作三至五年才能回家族企业；不要晚婚、不准离婚、不准有婚外情，如果违犯，就要自动退出董事会。