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   上世纪八、九十年代，国内大部分民用消费品制造行业和流通行业，因为主要生产方式以来料加工为主，不需要自主核心技术研发，进入门槛不高，国际市场容量庞大，国内市场细分和行业垄断局势不明显。在国有和大规模资本逐渐退出后，涌向能源、交通、金融、房地产、高科技行业之时，所余留的发展空间被民营企业迅速占据，滋养了众多实力不等的民营企业得以发展壮大。但是，随着时代的发展和进步，市场格局的改变，竞争的日趋激烈，民营企业很快就遭遇了发展的瓶颈.而民营企业在随着整体国民经济的发展壮大之后的可持续性发展问题，一直绷紧着很多民营企业管理者的神经。

　　聘用外脑，依靠他人完成自己未能完结的心愿和寻找到适合企业发展的远景，目前是大部分中、小型民营企业家所采用的通用方法。但是，民营企业在发展初期，因为考虑到企业的稳定性同时又受到人力资源的限制，多数企业成为了家族式企业或更多不是家族式的企业采用的是家族式管理方式。表面的人情和血脉替代了企业的文化和理念，用于管控企业的内部执行能力;无度的信任和放手遮盖了规范和制度，约束人的行为思想，决定人才的选拔和利益的分配;家族内的文化理念成为了企业的文化理念，而企业管理者(族长)的行为方式往往也决定了企业内部的执行路线。

　　在这里，我并不想反对家族式企业的的外在形式，家族式企业在全球并不是没有成功的案例，血脉延续在一定程度上同时也是一种文化和理念的延续，只要具备相对可持续发展的活力，家族式企业往往比普通企业更具备可靠性和聚合力。

　　只是相对西方，中国的明清两代，儒家文化在集权统治阶层的簇拥下，发展到了历史和封建社会的最高点，正是这种高度使得中国的封建社会相比较西方主流文化的发源地欧洲，延续的时间更为漫长。而在历史文化的沉淀以及余留思想的影响之下，培养现在中国发展核心人力的家庭。当时的家庭的教育和家庭管理模式相对而言也更多的具备了一种封闭、刚硬、集权的特性，在这种文化所影响下的家族式企业也未免会受到影响，但这些特点与在市场经济的大潮中拼搏的创新企业特质并不切合，也不符合企业长远发展的需要。

　　民营企业大多以发起者和创业者为核心，在发展的过程中，因为权利的逐步分散，在缺少管理规范约束监督的情况下，权利又在各个层次被放大占用，并与个人利益得到了自觉的紧密相连。同时因为没有很好的正负激励机制和远景规划，产生了消极的群体效应，导致了企业的发展受到阻挠。

　　另外，中国的民营企业大多没有很长时间的历史积累，而是在改革开放和市场细分大大滞后于发达国家以及全球经济趋向一体化的大环境之下，得以抓住机遇，通过自身努力从而获得了高速的增长。发展节奏的跳跃性和财富积累的快捷使得大部分民营企业主忽略了自身再学习的能力，忽视了市场环境的变化往往会超前企业变革这一定律。因为家族式管理的特性，企业往往等到外部环境的干扰和阻挠积累到一定程度，在企业内部显山露水之时，才能有所醒悟，并开始寻找创新和改革的途径。而在这个时候，企业已经沉淀了多年的问题和弊病，正在一步步加速蚕食着企业所累积的根基。

　　而这些都正是应证了那句老话“参天大树，风吹不舞，雨打不乱，蝼蚁虽小，却能毁之于无形”。

　　多数企业的领军人所发现出的问题因为受到个人视线的限制，看到的只是问题的表象，受到意识上固有习惯的影响，更多的会把问题推托于外部归因。意识是行为的指向，再加上因为急于求成，私营企业最渴求改变的大多也仅仅是企业外部活动的适应性，而忽略了企业内部和自身对环境的适应性。

　　进入转型期之后，已经告别了过去那种粗放式经营，进而迈入一个提升和发展的阶段。和创业时期相比，这是个更艰难的阶段，因为不仅有很多困惑，同样也要面临着很多诱惑。

    到底是走多元化还是专业化?教科书和现实给了不同的答案……

　　出口到底要做品牌还是做贴牌?专家和企业家也有不同的答案……

　　当年随自己打江山的“功臣”和学历高的新员工，他们之间的利益如何平衡……

　　在企业发展和转型时期，这些问题不仅是困惑，也不仅是陷阱，更是诱惑和挑战，作为一个企业家，这是考验自己智慧的时候。

　　5月27日下午，在知识经济俱乐部举办的企业家沙龙上，作为万事利集团总裁的李建华，结合自己的亲身经历，和其他浙商进行了一番对话。

　　火箭理论

　　要不断学会放弃

　　提问：万事利从原来的丝绸，到现在的医疗产业和商业流通产业，一共有三大产业，在未来的发展过程中，将如何整合自己的产业和战略，使企业保持更好的发展?

　　像火箭一样，不断学会放弃，这是李建华在介绍万事利三大主业发展战略时打的一个比喻。“我们希望把万事利几个板块的东西今后都有机会跟资本进行对接。”李建华说。

　　万事利所有产业如果在未来五年之内，没有机会上市的全都要卖掉，留下来的未来五年计划上市，这是万事利很重要的战略。据介绍，今年他们把三个工厂关掉，四个企业转制掉;现在开始的第二次转制对一些不符合上市要求、不符合未来战略的企业一定要把它卖掉。

　　这是符合火箭发射原理，大家看神州五号发射的时候，第一级火箭发射器推出去后就把它扔掉，等到完全进入第三轨之后全部火箭发射器必须扔掉。同样的道理，在做企业的时候，必须扔掉老的，这样新的东西才上得去，一些老企业，不符合发展战略的，就勇敢地将其去掉。

　　从万事利的经验来看，过去几年虽然关了一些企业，但是整个集团还是每年以翻一番的速度增长，在这方面他们的战略是非常清晰的。万事利传统的产业，他们用现代化理念提升这个产业，比如引进IT产业，实际上IT产业的载体最后还是要服务于传统产业，在传统产业被赋予新内涵的时候，其释放的能量，是始料不及的，

　　比如最传统的丝绸产业，包括纺织产业，如果运用现代产业去提升去嫁接的话，将产生巨大的效益;对于纺织产业来说，不能还用很传统的做法了，比如自己开厂，自己做面料，自己做辅料，这样肯定做不大，应该把产业链和经营进行整合，才会产生新的效益。

　　多元化的陷阱

　　企业要学会取舍

　　提问：在很多教科书里，多元化都是一个陷阱，但是目前很多企业都在做多元化，那么在专业化和多元化关系上，企业应该如何取舍?

    西方的经济学教科书都告诉我们一个真理，多元化是一个陷阱，很多的教科书也都是这么讲的。但是我们看到中国的企业都在做多元化，而且从目前来看，多元化都做得挺不错，这里面到底发生了什么问题?

　　李建华说，自己曾经做过一个统计，美国现在的上市公司，将其分成十个行业，这十个行业的平均收益利润是8%，每个行业之间的方差是2.5%;同样把中国的上市公司也分成十个产业，这十个产业的平均利润是12.8%，每个行业得差是5.6%.和美国相比，我们的反差是翻一番，这说明美国每个行业的平均利润已经是非常之均衡，这样如果要进入新行业的话，进入成本是非常高的。

　　但是在中国就不一样了，有行业利润40%，而纺织业是4%多。现在假设有两个纺织企业面临竞争，大家都有1000万元资金，一个做法是仍做纺织产业，按照4%利润计算，第二年其资本是1040万;而另一企业做其他行业，以利润40%计算，第二年其资本是1400万。现在两个企业同样去竞争一个客户，前者报10美金，后者就会说：“我不要10个美金，我9.5美金，我持平就行了。”因为他只要现金流，然后用房地产做利润;而前者死守纺织业的企业，只能用纺织业做现金流，然后利润又很低，现金流也没后者大，客户随时随地可以被抢过去，银行贷款业没有前者吃香。

　　“这是我们实际工作中遇到的问题。”李建华说。在这样的背景下，在市场经济不完全充分竞争的情况下，多元化是必然的。而西方经济学教材都是美国人写的，美国市场经济已经有200多年的历史，每个行业都已经充分竞争，所以他们必须做专业化，才能真正在竞争中立足。

　　如果要做专业化，这个行业平均利润一定要高于社会平均利润，假如这个行业平均利润是低于社会平均利润，就必须做多元化，因为资本是追求利润最大化的。

　　“社会化”的人才观

　　弥补内部人员的不足

　　提问：民营企业在快速发展过程中，已经告别了过去的粗放式经营模式，代之以集约化、制度化等等经营模式，在这个过程中，人力资源也告别了过去的那种“沾亲带故”的模式，引进职业经理人制度，对此有何看法?

　　有个做纺织的老板，他有10个儿女，他过去就是纺织做得很大，现在做房地产了，他经常感叹说自己的儿子女儿不够用。“说明一个什么问题?可能在座的都有同样体会，现在要把一个很重要的工作交给职业经理人，是很困难的，还是用自己的亲属最保险，因为我们的法律环境不具备。”李建华说。

　　李建华把企业分成三个资源：货币资源、人力资源、社会资源，在未来的发展过程中，最重要的是人力资源。李建华认为，对于人力资源，企业可以把它上升为人力资本，资本是可以享用股份，尤其对于高级管理者，一定要让其有资本的概念;而对普遍的人力资源，主要模式是应该培养。

　　不过在目前的中国，特别是职业经理人，整个环境是处在初级阶段。举个例子，比如有个公司的总经理，他是被挖过来的职业经理人。据专门做人力资源的专家讲过，我国的职业经理人只要用5万元就可以让他动心，这对企业来说风险是非常大的;而在美国却没有这方面的风险，他们的职业经理人制度是非常完善的，职业经理人如果是自己跳槽，再去同业做事情是被禁止的。

    所以这样一个环境之下，中国企业真正要想做大，职业经理人培养不大，培养不成熟，企业要想做大有点困难。

　　“什么叫万事利人，是不是一定要在万事利上班的人才是万事利人，我说不是的，只要能给万事利做事的人都是万事利人。”在目前这样的背景下，李建华非常提倡的一个人力资源观念就是，要学会用社会的人为企业服务，这其中业包括政府、高校老师、律师、财会等等，只要他为企业服务，就是属于企业的人力资源。

　　实际上，美国在这方面已经做得很好了，他们把接电话人都转移到印度去，还把做财务的职能也都转移印度去了，最近他们又把律师也转移到了墨西哥等地方去了。“在美国就留下动脑子的人，他们就是喝喝咖啡动动脑子的”，这就是人力资源的新概念，因此在现在的条件下，人力资源完全可以“社会化”，这很大程度上会弥补公司内部人员的不足。

　　品牌经营

　　争取更高的利润和价值

　　提问：浙江有很多出口企业，基本上都为外国企业做贴牌生产，只能获取利润链条上的那部分最少的价值;很多专家呼吁，我们应该积极走出去，争创国际品牌，去争取更高的利润和价值，请问这方面有什么经验可以借鉴?

　　在全球化的背景下，我们看到全世界的人都在给美国人打工，尤其是我们中国人，辛辛苦苦做出来的产品卖给美国人，美国人在上面贴个商标，价格就可以上涨十倍甚至更多，我们辛辛苦苦挣一毛钱，他们却是什么也没有做，就可以挣比我们多几十倍的钱。于是很多人就提出来，我们也应该像美国一样，都去做品牌，不能只拿价值链的最底端那部分价值。

　　民营企业改革三部曲：

　　第一阶段--认识期

　　这个阶段，因为老板要求新求变，邀请新进的职业经理人或者是团队加入企业，新人针对企业的营销、管理上带来新的思想，企业会因为新人的进入，新思想的带动而快速成长;

　　第二阶段--冲突期

　　企业有新的成长，然而蜜月期过后，就会因执行上和系统上的问题导致职业经理人跟原有团队发生冲突;冲突表现为观念冲突、利益冲突。

　　观念冲突是老团队不肯接受新思想，仍愿意按照原来的思路管理企业和操作市场;利益冲突是改革触痛了原有大多数人的利益，比如成长率要提高，费用比例要降低等，而且很多重要区域的老总都是跟随老板打江山的，固守某一区域或领域多年，占据优势市场，每年固守一定成长率，甚至搞其他副业，老板碍于情面只能睁一眼，闭一眼。

　　冲突会因为企业不断引入新的人员而加剧，这阶段的冲突，会是达到一个很高的层次，要老板最后来解决冲突，根据其所能接受的程度结束;其结果是引入一定的新军，内部淘汰掉一部分，团队最终得到改善，执行力提升;

    第三阶段—系统导入期/腾飞期;

　　这个阶段的特征是，人力调整到位，人员执行力提高，观念和共识得到建立，系统的建立对于企业的生产和营销的提升起到了极大化的效果。

　　这里举一个成功的案例，国内的白象方便面，2004年以前，白象是河南省一个以生产中低价产品为主的方便面企业，虽然在河南省的销售排名第一，但是企业要上一个台阶相当的不容易。白象的当家人非常睿智，毅然进行企业改革。

　　第一阶段，企业要提升，2004年请来了在康师傅做市场营销的宋先生，从营销改革上做出了第一步，开发了大骨面，让产品体系有了焕然一新，整个团队由卖低价面为主转向中价面为主转变，企业利润提高，品牌地位提升;一系列的营销方案出台后，第一年有了较好的成绩，第二年，营销方案执行就遇到了问题，团队不会做中价面，团队习惯于只操作经销商和大批发商，几笔货给大客户压下去就能完成任务，业务不愿意花时间去做终端分销和消费者沟通。这样的作业习惯对营销策略的推动产生阻碍，宋先生擅长的是营销，而非是系统管理，营销的问题不能只用营销来解决，结果是宋先生离开;

　　第二阶段,白象花重金请来了吴先生做总裁，吴先生原为康师傅的人力资源总监，擅长人事管理及运作，而且人脉丰富，吴先生的第一年，继承了宋先生所有的战果，他给白象带来了系统的财务管理和人事管理，财务总监、人力资源总监都是吴请来的，给这个草莽的企业管理正规化上迈进了一步，05年交了一份满意的答卷;但是06年所定的挑战目标过高，集团过于乐观，整个团队处于躁动状态，最关键的是：吴先生大胆改革，大量引进人才，很多康师傅、统一、华丰、可口可乐的销售经理被引进入白象，给企业带来了很多新的思路和做法，同时也给原有团队带来了很多冲击;为了引进人才，企业把原有的销售区域一一细分，比如山东分为鲁东、鲁西、，河南分为豫南、豫北，随着大量人才的引进，冲突越来越大，细分也越来越多，当时很多原来在康师傅做区域的营业所长到了白象就成为省级的主管/部长，自然内部原有人也就不服气，待遇上也差别较多，所以造成了很多老员工的离职，刚好较白象规模小的很多民营方便面企业也在大量吸纳这些白象的人才，所以当时锦丰、国华、亚特兰这些企业吸纳了较多白象流出的人才。

　　因为冲突的加剧，而且企业年初的预期过高，投入了大量的资源，但实际产出不佳，所以业绩表现一再跌落;同时加上原材料价格上涨的因素，白象的产品都是以中低价为主，毛利相当不好，企业在这个时候经营遇到了难处，实际在人员冲突上也是达到了顶点，虽然是老板授权总裁可以有人事权，但是过多的人到老板那里去不断的反映、告状，而且业绩不好，老板担心这种冲突会给企业带来灾难，所以在这种情况下，吴先生退下;老板亲自来管理;当时有大量的外来人才跟随吴先生离开白象，大概有三分之一的人留下，这部分人至今还在，与当时企业内留下的高管们都成了白象的顶梁柱。

　　老板自己代理总经理一段时间后，又来了一个总裁修先生，修先生曾经在康师傅做过方便群的总经理和华丰的总裁，系统管理经验丰富，擅长系统管理，可以说是国内系统管理第一人;来到白象后，整合白象的生产和营销系统，同时也带来了一批擅长系统建立的人才，此时白象开始腾飞，逐步改变了原来靠政府补贴来盈利的模式，销量成长，企业的效益一直在提升。前不久去白象河北的基地，见到了河北公司的一群高管，这个团队来自于五湖四海，很年轻，而且非常有活力。

　　对于家族企业改革要注意以下几点：

    1、首先明确公司请你来的目的---明确公司改革的决心和动机(是否眼前改革还是计划改革)

　　2、深入各主要剖门的工作机制和流程----发现、记录缺陷位置。

　　3、不可以盲目下定论---要有全面的计划(分析问题的根源、作好利弊统计、数据统计)得到直接高层的决对支持。

　　4、尊重公司现有元老的看法和见解----结和实际，合适的人做合适的事。

　　5、对于改革不是所有人都不适合现在的发展和位置---找好观点一致的人员，统一战线加大改革成功率。

　　6、改革前期作好主管层的思想沟通---区分支持者和“洞中人”

　　7、可以先分块、分区进行支持者的实施---最高效观注先行者的结果和大力宣扬改革块/区的成果分享。

　　8、由直接高层作改革宣导和导入工作---对于改革者应加快对支持者的影响度---如策略正确则高效、快速进行全面化。如不成功，则对于主要层的动员会议，团队的力量。

　　9、对于改革后的人员思想沟通---了解所有改革后的不足和缺陷。

　　10、对于改革后的改进工作--随时随地开展。

　　11、恳定改革后的模范者---避免三分热度，开展工的长期性、重要性。

　　高层支持+执行者+好的改革方案=成功率!