中国神华能源股份有限公司(601088)是世界领先的以煤炭为基础的一体化能源公司，拥有独一无二的煤炭、铁路、港口、电力一体化商业模式，是全球最大的煤炭生产商和世界第二大煤炭销售商。

　　统领这一能源航母的财务领袖，就是财务总监张克慧。

　　最核心：构建战略型财务管理体系

　　张克慧在2008 年最核心的任务，就是构建战略型财务体系。

　　中国神华是一家集矿、路、电、港于一体，产、运、销一条龙的大型综合性能源公司，主要业务有：煤炭生产、铁路运输、港口装卸、煤炭销售、发电五大类。2008 年，公司将这五大类业务重新划分为煤炭和电力两个板块。

　　这不是简单的业务划分，而是对一个有着一体化运营模式和价值创造模式的财务系统的极大考验。作为财务总监，需要从国际资本市场的视角来观察这对传统的绩效管理、预算管理、战略管理等方面的管理方式和观念造成怎样和冲击，然后，对现有的财务系统、信息系统甚至管理系统进行整合。

　　据此，张克慧对中国神华战略型财务体系进行了三个方面建设：提升财务体系的反映能力和整体效率；提升财务体系对企业整体风险的控制能力；提升财务体系在企业战略管理层面的领导力。

　　通过战略型财务体系的构建，中国神华的财务体系能够准确、及时地为公司股东、董事会和高管提供财务和相关信息；向董事会和高管提供财务分析，制定决策并评价企业发展；在重大决策时刻，扮演“守门员”角色；利用财务专长和对公司的了解，为业务部门提供增值服务。

　　最骄傲：加强资产价值管理

　　人们通常认为，资产管理不属于财务管理的范畴，张克慧可不这么看。

　　中国神华的固定资产占总资产50% 以上，固定资产是企业发展的重要资源。而资产管理是一项复杂的系统工程，涉及多个部门的许多控制环节。

　　张克慧以战略型财务管理目标为统领，以财务作为企业管理与决策信息提供者为角色定位，以加强资产全寿命周期价值信息为重点，紧紧抓住企业资产价值信息与业务信息相脱节的问题，努力构建价值信息与业务信息的协同机制，以提高财务报告的可靠性，加强资产安全风险的防范，为进一步建立资产使用效率模型奠定基础，从而增强财务在企业战略与项目投资方面的决策支持能力。

　　张克慧对此解释说：“任何企业活动都会产生三个流：

　　业务流、资金流、信息流。财务管理其中的两个，即资金流和信息流。信息流联系着业务流和资金流。财务人员是信息提供者，财务产品永远是信息。这个信息是价值信息，是用价值语言记录的信息。资产管理，就是管理价值流信息。”

    最有效：建立风险预警制度

　　“风险是有层级的，不同层级的人控制不同层级的风险。作为我来说，首先就要考虑资金的风险，不能让资金链断裂。”融资是资金链管理中的重点。

　　2007 年年底，张克慧预见到国家可能将在2008 年上半年出台紧缩银根的政策。为了防范外部融资渠道可能出现的障碍，2007 年10 月，她果断采取措施，指导下属企业按照“长短贷”配比的原则，将“短贷长用”的全部置换成“长贷”。她说：“如果不这样做，‘短贷’到还贷周期，一旦国家紧缩银根，你就可能就借不到钱。”

　　为了控制风险，中国神华还对衍生工具的使用做了严格的限制，除去为“套期保值”做的“掉期”利用一些衍生工具外，其他一概不许用。即使是“掉期”，也有一套严格的制度。同时，他们对非主业、非经营性的资金流出也非常谨慎。他们不仅没有涉足股市，连对债市的选择也非常谨慎，除了国债外，对公司债都不许做。

　　“专注于主业是我们的企业风格，我们要在收益和风险之间保持平衡，不能为了一点眼前利益，把风险的敞口打开。”正是由于有了这样严格的风险控制体系，2008 年，中国神华的经营几乎没有受到金融危机的影响，生产、销售都保持了增长，并全部完成了目标。

　　最长远：开源与节流

　　尽管取得了不俗的成绩，面对2009 年的形势，张克慧却非常冷静。她组织拟订了企业“双增双节”的纲要，目的是增收节流。这个纲要在2009 年的第一天正式下发，内容包括10 个方面，整整100 条，涉及到公司整个经营活动。“这里面有一些制度创新的内容，对企业的长远发展有非常重要的意义。”她说，“‘双增双节’并不是一个老词，也不是权宜之计，一个企业只有永远想到如何增收，如何降耗，才能长期发展。这是转变增长方式的需要，是内生发展的需要，这是我们应对金融危机冲击最有力的措施。一方面，要转变增长方式；另一方面，我们还有能力去实施自己的战略。重组，扩张，都要同步进行，而财务在这方面，必须发挥引领作用。”