从长期来看，优秀企业一定不只具备单点优势，而是在整个系统上具备优势。比如，仅从产品上看，娃哈哈并不比竞品有多大优势，但从整个管理体系上看，娃哈哈的优势就非常明显了，比如具有完整的产品线、深度分销策略和联销体、完善的激励制度......这些优势形成的合力令任何对手都不敢小觑。对中国企业而言，如何通过管理力构建强大的营销体系呢？

    建立营销体系，是许多国内企业面临的问题。我们发现，有不少企业对于体系的重要性缺乏足够的认知，他们孤立看待战略和模式本身，而忽视了实现战略和模式运行所需要的内部环境和管理保障。实质上，体系是企业确保战略和模式有效运行的保障和先行条件。

    如果没有强大的组织体系，无论是战略还是商业模式都无法实现。只有通过组织体系为企业创造一个良好的内部环境，统筹所有资源，战略才能够得以执行。

    优秀的组织体系应当具备哪些特征呢：通过对企业关键业务活动的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略和模式的有效执行。很多企业都缺乏构建组织体系的能力，没有将组织的构建与战略和模式联结起来，只是单纯考虑部门和岗位设置，但是对整个组织缺乏策略性的考虑，不能有效支持战略的执行。所以，企业必须在战略和模式的前提下，根据关键业务及核心职能来构建企业的组织体系，明确每个岗位详尽的工作职责，提炼出关键业务流程，从而为组织的运行提供保障。

    而组织力恰是中国企业的薄弱环节：不少老板都渴望得到一位营销人才，这样，他们就可以从繁重的日常事务中解脱出来。毋庸置疑，职业经理人很重要，但如果企业老板对其期望过高，甚至将其当做“英雄式”的人物来对待，反而会给企业带来伤害。

    职业经理人的能力和经验对于企业非常重要，但这并不意味着企业的组织能力能够就此提升。企业绝不能过分依赖其个人能力，而是应该先借助专业机构构建一套完善的管理体系，然后在此基础上再赋予高管们恰当的职责和权利。

    其实，提升组织和系统营销能力的难度很容易理解，让一个人做好一件事情比较容易，要让一群人把同一件事情做好则极为不易，人越多，想法就越多，行为方式也就越多样化，结果也就越难以预料。实现企业战略目标的关键在于：如何让一群人按照同样的规范和标准做事，并且最终达到预期的结果。

    为了实现这一目标，企业必须制定规范化的管理制度，为整个团队建立工作标准，确保团队成员在工作中对战略和模式的认识保持一致，从而提升执行力。企业应该制订出系统的关键管理制度，通过严格的规范来明确经营过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障流程的正确执行。

    如果说没有制度算一个误区，不少企业陷入另外一个误区——“为制度而制度”。这些企业针对自身存在的问题，出台了不少制度，但是这些制度大都缺乏明确的指向性，与整体战略、模式之间的关联度不高，没有反映出关键价值链环节的要求。因此，这些制度非但发挥不了什么作用，反过来可能成为战略和模式的阻碍。因此，制度体系的构建决不能脱离战略和模式，一定要围绕价值链中的关键环节来建立，否则难免竹篮打水一场空。

    【案例2】福建利郎和柒牌服装就曾经面临以下问题：尚未建立起规范的法人治理结构约束公司的决策、经营活动；各部门的职能存在缺失、交叉、错位等问题，责、权、利不清晰；组织缺乏有效的内部竞争机制，部门间无统筹，各自为战、相互推诿；缺乏或不严格执行工作标准、制度和规范，部门间难以有效对接；工作成果无考核，员工对本职工作缺乏责任感；执行力低下，领导力薄弱；原有的行为习惯根深蒂固......

    针对上述问题，我们建议利郎建立基于流程的企业驱动力。为此，利郎对管理体系做出以下调整：

    设立“计划管理部”来综合协调营销、生产、研发等环节。

    展开了一场声势浩大的“鲲鹏行动”，用100天左右的时间“全体总动员”，推动利郎明晰关键业务，全面、系统确定组织职能，明确各个部门的互动关系和对接标准，优化相关的关键业务流程，建立规范的绩效管理体系；通过系统的主题研讨和培训，制定管理人员规范性运作的要求，从而提升各级岗位人员的整体战略执行能力，为利郎战略转型打下良好的基础。

    针对柒牌，我们建议其做出以下调整：

    根据发展战略，明晰关键业务，构建一个推动供应链高效反应的组织体系。

    设立研发中心，将公司在研发上的分散职能进行统一管理，加大研发力度，打造产品优势；设立生产管理中心，对不同品类的产品生产进行统筹；整合物流、仓储等环节，提高生产的计划性、时效性和交付的及时性。

    进一步加强营销中心建设，设立大客户部，对代理商、经销商和加盟门店进行分类管理和服务。

    推动柒牌尽快从高度集权向决策集权、制度授权、组织分权转变，由家族式企业、家族化管理向家族式企业、规范化管理转变。

    在对组织体系重组的同时，我们还帮助利郎和柒牌调整了绩效体系，建立KPI指标体系，将薪酬与业绩考核挂钩，从而充分调动团队的积极性。另外，我们还统筹并推动利郎和柒牌的各相关部门共同研讨、制订各部门及业务流程环节之间的工作标准，制订与之相匹配的评估标准，从而保障各流程的顺畅运行。通过对组织、流程、激励及管理制度的整体梳理和重组，利郎和柒牌原有组织执行力不高的局面大有改观，公司整体战略的执行力大幅提升。

    V9崛起的“幕后英雄”

    【案例3】福建雅客食品在构建产品/渠道复合管理体系的过程中同样并不容易。2003年，雅客计划推出全新产品——V9。当时，这款产品对公司意义重大，如若成功，它将不仅开创了全新的品类，也将令雅客的整体品牌知名度以及综合实力大幅提升。尽管雅客对V9有十足的信心，但管理层对于能否实现预期的战略构想及目标心中没底。雅客深知，公司整体营销体系薄弱，缺乏足够的力量来支持V9，产品越成功，风险也很大。

    为此，雅客面临一个艰巨的任务：改变其原有粗放的营销运作体系，构建确保新产品推广成功的保障平台。最初，雅客在营销管理上采用“抓两端”的模式，一端是产品研发，另一端则是经销商政策，而中间的营销管理体系却相对薄弱，具体表现在营销规划、产品管理、推广、渠道管理、客户管理、销售管理等层面做得不够好。尽管雅客有自身的人力资源体系以及清晰的职位说明书，但是在如何做好营销管理上却缺乏具体的操作方式和经验。