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领导是艺术 授权重于命令

    作为一名管理者,我曾先后在苹果、SGI、微软和Google等四家富有激情和创造力的IT企业任职。在我从事领导工作的时候,我很少用那种自上而下的方式,为我所领导的每一名员工安排工作。反之,我更习惯于将自己与员工放在一个平等的位置上,把自己视作激励者、协调人或沟通的桥梁,而非传统意义上的领导者、督促者或命令中心。
    我认为,今天的经理人仍然需要具备彼得·德鲁克所说的那些有关决策、组织、评价、奖罚等任务的基本技能,但21世纪对经理人提出了更高、更全面的要求。为了从一个传统的“管理者”转变为一名成功的“领导”,我们最需要做的不是完成既定的任务,不是设计好团队的组织结构,也不是熟练地发号施令,而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境。领导力不是一种方法或技能,而是一种独特的艺术。
    愿景比管控更重要
    在吉姆·柯林斯着名的《基业长青》一书中,作者指出,那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点:有令人振奋并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。
    愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前,它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心,也不可能在复杂的情况下,从大局、长远出发,果断决策,从容应对。
    优秀的领导者会与员工分享企业的愿景,如果可能,还会让员工参与愿景的规划。如果能让员工充分理解领导者对企业长期发展方向的思路,让与自己一同工作的所有人拥有相同的努力目标,那么,这家企业就会拥有无穷的源动力。…… [阅读全文]

企业如何打造“大财务”管理

企业面临的外部环境日益复杂,经营难度不断加大。这个艰难的时期,对财务提出了更高要求。财务如何落实管理转型和功能提升的要求,结合本公司的管理实践,借鉴跨国公司的先进经验,我们认为可以从“大”字上做文章,即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系,进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。
精细化财务管理,树立“大财务”理念
企业任何一项经济活动都与财务有关,财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节,从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值,从深度上研究每一项业务活动的细节,追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度,最大限度地为企业创造经济效益。树立“大财务”理念,即在经营管理中不断强化财务管理职能,拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系,多管齐下,从制度上规范管理,从机制上控制风险。财务人员必须学习和理解生产业务流程,到一线业务部门学习培训。同时岗位交流应该不仅限于本单位,可以扩展到集团内各单位、部门,相互学习、交流各单位的业务流程、好的管理经验,总结优化管理程序及制度。
紧密跟踪经营环节,推行“大成本”战略 …… [阅读全文]

别让你的营销做布朗运动

    为方便学文科的看官诸君明白本文所表述的含义,正文之前先科普一下一个生僻的物理学术语——“布朗运动”。所谓布朗运动,简单地说就是微小颗粒永不停息地做无规则运动的现象。
    和电流的形成截然不同的是,电流是电荷定向移动的结果,而布朗运动则是不规则无固定方向的运动。运动的方式不同,前者形成了电流造福了人类,而后者因其不规则的运动只能成为一种物理现象而没有实际的应用价值。
    从上述定义我们可以很形象地看出布朗运动就好像代表了一个人没有自己的目标规划,随波逐流,得过且过,随遇而安,就像一片浮萍,没有也不想有自己的根据地;而电流代表了一个人沿着既定的目标方向坚持前行,坚持就是胜利。
    从哲学角度上来看,事物具有普遍的相通性,不管是微观还是宏观。布朗运动不仅仅是一种物理现象,实际上在生活中我们也经常在演绎着类似布朗运动的行为,而实施者无一例外地是都没有太好的结局。吕布在事业上作布朗运动,数易其主,最终被曹操结束了他的布朗运动轨迹;职场上,那些经常变换着自己的岗位而缺乏坚持和职业前景规划的,最终都无法笑傲职场。
    营销也不例外,在激烈如战场的营销运动战中,我们一定要警惕我们的营销行为,千万别做布朗运动。
    不可否认,至今仍然有不少企业的营销人士其营销行为用32个字概括就是——“出个产品,定个价格,找个渠道,做个陈列,打个广告,搞个促销,现场卖货,卖完睡觉”。如果你还执着地认为这就是营销,那么,恭喜你,你离做布朗运动不远了。…… [阅读全文]

CTO挑战:CRM与SCM

     未来CTO所扮演的最重要角色之一就是促进企业高层确定SCM与CRM之间是互补还是竞争。而CIO面临的挑战将是确保组织信息战略架构能解决这一问题... 
    CTO面临的下一项重大挑战将是如何协调公司不时冲突的CRM与SCM目标。在接近2个小时的时间里,监管一家消费品公司IT供应链实施的项目负责人为我们描述了一副壮丽的蓝图。整个供应链流程结构清晰、联系上下游合作伙伴、IT供应商准备就绪,而且业务状况与IT投资保持一致。编码和首次展示的工作已经提到日程上来,一切问题似乎都已经得出了理想的答案。CTO对此感到十分满意,我也深有同感。
    随后公司的CRM项目负责人也做了近期工作报告,表现同样非常精彩。他的团队已经成功对其它公司的CRM目标和执行情况进行了调研,结果表明他们对消费者进行市场细分和提供服务的方式具有很高的性价比。他预测这将延迟CRM项目部署90天的时间,但是它的实施将会被证明是有竞争力的。通过创造性地调整现货供应系统和顾客服务培训将产生真正的商业效果。CTO再一次表示满意,而我也留下了深刻印象。优秀的员工、卓越的创意和良好的预期管理,我们的工作可说是完美。
    不过仅仅在聚餐之后,一个问题开始困扰我:在两个陈述报告之间竟然没有任何联系!供应链管理与客户管理管理就像是存在于两个并行的商业价值领域之中。在供应链决策的设计与展开过程中顾客根本没有参与;而供应链也完全与CRM实施方案不相关。在为期一天的会议过程中,这一事实被忽视而没有引起大家的注意。出于偶然的原因,第二天我和另外一个负责其它CRM展示项目的CTO谈到了自己的想法。所以我问他计划如何将新系统和供应链连接起来,而得到的回答却是:“我们不会这样做。” …… [阅读全文]

渠道管理:掌控中国企业生命线

    改革开放30年,中国营销格局发生了翻天覆地的变化,而分销渠道或营销通路则是中国营销30年发展进程中变化最大也最为复杂的领域。实际上,中国营销实战中最棘手、变数最多、最直接影响业绩的就是营销通路。美国波士顿顾问公司在2000年就发表研究报告,认为“不少跨国公司在中国市场遇到的问题,都是营销通路问题”。
  本土企业渠道的基本特点
  纵观本土企业渠道30年之历程,主要呈现三个基本特点,即关键性、复杂性和动态性。
  关键性
   中国本土企业自脱离计划经济体制的那一刻起,便意识到“让顾客买得到货”的重要性。“渠道为主”、“通路制胜”、“得渠道者行天下”,在一定程度上,渠道成为本土企业制胜市场的关键。在产品、价格高度同质化的背景下,通路建设及渠道差异化成为本土企业用力的关键点。只有不断拓展、深耕销售网络,在产品配送、终端促销方面做足文章,才可能提高产品的铺货率和销售量。生产商的终端大战、零售商的终端圈地,无不说明通路对于中国本土企业的关键性地位和作用。
  复杂性
  由于中国市场尚处于转型期,加之自身的特殊性,使本土企业渠道表现出异常的复杂性。渠道复杂性的主要表现有:跨区域窜货现象严重、地方保护主义导致市场进入障碍很高、终端铺货促销成本高以及通路管理不规范等问题。造成渠道复杂化的深层原因主要包括:利益冲突和博弈(生产商与中间商之间)、法律制度和市场规则不健全、现代物流体系缺失以及商业伦理和商业道德低下等。 …… [阅读全文]
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