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     捂住钱袋，眼睛只看见成本二字的企业是无法真正成功的。机会的成本才是最大的成本，资金只是我们实现战略目标的资源之一。从这个意义上说，预算是为战略服务的，只有根据战略制定出来的详细、周密、科学的预算，才能发挥最大的作用。将战略的实现步骤，通过预算的工具具体化成一步步可以实施的战术动作，才是预算真正的价值。

　　罗马不是一天建成的

　　“信息化项目是个烧钱的游戏”已经是很多企业管理者对于化项目的直观印象。相比起企业其他项目，如一个新产品的研发或者新生产线的投入，这个帽子扣的实在有点高。但是正如中国民族证券信息技术部总经理颜阳所说，IT项目的建设正如围起墙来盖高楼，身处围墙外面的企业高管和员工翘首以盼数日，只见墙内尘土飞扬，却始终不见声色，殊不知围墙内正在热火朝天的为日后的坚固打下坚实的基础。待到地基打好，高楼大厦才一层层拔地而起，这时外面的人才看到成效。而IT项目回报周期长，而且效果很难量化，持续投入却只见报表，难免会留下这种印象。在IT投资的此种属性之下，对于预算的管理更需灵活，才能够避免出现IT投资快速增长，但看不到如此带来的明显的商业价值。IT费用的超预算或预算过高已引起CEO/CFO的极大不满，而业务部门也认为没有得到IT部门高质量的支持的情况。

　　在每年一次的IT预算中，CTO需要明确界定各IT项目、制定出各项目详细的资金预算、实施计划，使企业高层能够清楚地掌握信息化建设应投入的费用和任务进度表。可见，IT预算不仅是保证IT项目成功实施的基础，还能为CTO进行投资回报率分析提供一份很好的财务数据支持。

　　一般而言，IT预算应该包括两方面的内容：资本性支出和日常费用。资本性支出是指企业计划上线新的系统以及添置或升级基础设施升级的费用。日常费用指的是运行原有信息化系统所需要的日常基础费用，如雇员的工资、电费等。

　　对信息化建设较为成熟的企业来说，大部分IT预算将用于日常维护，约占IT预算总额的80%～90%;而相对较少的资金用于新的IT投资或初始化投资。目前，大部分信息化基础较弱的中小企业，其IT预算有很大一部分用于新系统上线和人员的培训。另外，很多大型企业需要提升供应链管理水平，进行数据分析，如实施SCM、CRM或BI系统，以提高他们在供应链上的反应能力或提高客户体验。而上线这些系统需要建立大型的数据库和添置很多存储设备，因此，他们可能在某个时间段内的IT投入也会非常大。

　　资本支出是一个CTO用以推动IT变革的最重要的资源。人们评价一个CTO的能力，往往是通过考察他对资本性支出估算的准确性。对企业来说，典型的资本性支出项目一般包括企业核心系统(如ERP、CRM、PDM、BI等)、电子商务(B2B、B2C、合作伙伴网站等)和网络(IP语音、无线接入、PDA等)。CTO需要重点考察资本支出的优先级别，可以分为绝对必要、重要、需要、推荐等级别，并结合企业发展战略进行综合考量。

　　工欲善其事，必先利其器

　　作为国内高速成长的新兴酒店集团以及国内首家多品牌经济型连锁酒店，汉庭自2005年创立以来，已经迅速完成了在全国主要城市的战略布局，并重点在长三角、环渤海湾、珠三角和中西部发达城市形成了密布的酒店网络。随着业务的快速发展以及连锁酒店市场竞争加剧，汉庭酒店集团现有预算系统曾经面临严峻的挑战。

　　根据汉庭酒店集团IT总监张勇先生的介绍，由于此前采用Excel表单进行数据的分析和整理，相关的财务预算人员要把大部分时间花在表格的处理上面，很多预算人员每天要处理很多表格。此外，从战略角度而言，如果高层调整战略目标之后，需要计算战略目标的改变对企业的影响，原有的分析过程需要花费两到三天，并且如果反复调整、反复计算的话，所耗费的周期更长、更复杂，难以满足企业需要。由于无法直接将分管预算导入系统，管理机构也无法向管理层及时提供所需的管理报表。更麻烦之处在于，由于在预算过程中不能得到分析，预算的精确程度也大打折扣。

　　工欲善其事必先利其器，汉庭酒店最终选择引进预算管理系统来解决这个问题。而且解决了两个部门之间统计口径会不一样的问题。实现了一个平台上统计口径和数据源统一，避免各个部门之间出现数据偏差的问题。

　　IT、业务一家亲

　　IT预算本身并没有什么难度，因为对于成熟企业来说，在长期的信息化建设中已经形成了一套规范的预算流程。通常最大的挑战在于制定预算之前，如何与业务部门有效地沟通，从而正确地制定出满足企业业务、管理发展的IT规划。”

　　北京同仁医院制定IT预算的时间在11月底、12月初。每到这时，同仁医院院长助理兼信息中心主任田剑都会频繁地与医院领导和业务部门沟通。由于大多数项目都在前一年已同相关部门提出并进行了可行性调研，因此他在报预算时不需花费太多精力，院方领导对IT预算的内容和金额也不完全陌生，批起来相对容易。田剑表示每年做预算时，需要权衡哪些项目该写入预算列表，哪些项目要推迟到下一年去做。而权衡的原则是这个IT项目是否符合医院的发展方向;另外，能否支撑医院的核心业务;最后则要衡量其是否能解决医院最突出的问题。

　　集中管理是关键

　　由于IT预算写明了企业全年各IT项目的详细资金预算、实施计划，使企业能够清楚地掌握信息化建设所投入的各项费用及时间表。CTO可以利用这张财务化的工作表来保证IT投入、项目建设能够有效执行，并对项目投资和进度进行有效的监控;此外，还可以运用这张表在项目实施中期对项目进行调整、在项目结束后进行收益评估等。

　　为了达到控制软硬件采购费用的目的，很多大型企业集团纷纷通过集中管理方式将采购成本降到最低。

　　建发集团的IT采购实行了集中管理，CTO会在制定年度IT预算之前，对软硬件进行统一选型，包括采购哪个厂商的U盘、哪种型号都有明确的规定。集中采购加大了采购量，便于在价格和服务上争取到最大的利益。在降低IT成本的同时，还给建设全集团的信息系统平台提供了统一的基础。广东物资集团总部对所有子公司的IT预算流程也有着明确的规定：软件项目必须报请集团总部审批。审批团队由集团信息部、财务部、办公室、投资处等相关人员组成，然后报批企业高层。

　　诺和诺德(中国)的母公司是丹麦的上市公司，为了控制每季度的企业成本，其总公司财务部门会对中国和其他分支机构的IT预算进行管控。每年9月总公司的全球预算做完后，新一年的预算就会进入执行期。每个季度的预算都会受到总部财务部门监控，如果我们在这个季度花钱过多，财务部门会降低下一季度的投入。公司有完备的IT预算控制机制，会使得新项目较少的月份，支出更换电脑、新增电脑等硬件的费用，这样每月的IT支出才会比较均衡。

　　从2004年开始，诺和诺德已经建立起一套包括IT预算在内的完整的项目管理机制，这套项目管理机制很好地保证了IT项目的成功实施。这个项目管理机制涉及了项目目标、业务详细需求、项目KPI、ROI分析、谁来买单等。项目在进行过程中，项目小组每周都会开例会对项目管理体系中的各指标进行评估，包括预算的执行情况，最后决定预算是否需要调整，分析项目的潜在风险在哪里等。这套完整的管理机制不仅保证了IT预算执行的可控性，还大大提高了IT项目的成功率。例如电子化区域管理系统项目实施的中前期，通过详细的项目进度评估清单，他们发现最初制定的GPRS方案的性价比并不比WLAN方案优越。为此，他及时更换了方案，使得该项目得以成功实施。