华润人生
2005年的一天,一位中年人独自驾车从香港出发,沿西江向广西驶去。他似乎不是一位自驾车旅行者,一路之上,所停留之处仅限于石灰石选矿站、水泥粉磨站、混凝土搅拌站。每到一处,他都会找到管理者、员工仔细了解关于水泥这种生意各个环节的问题。这位戴眼镜、身高1.83米、体格魁梧的中年人是宋林,刚刚于2004年末接替宁高宁担任华润(集团)有限公司总经理。他此行的目的是考察华润水泥(2003年香港上市)的出路——这可是一件让人伤脑筋的事——当时水泥行业形势不好,香港资本市场也不看好,华润水泥股价已经低于净资产,基本失去融资能力,市值甚至还赶不上发行的可转换债。要不要保留这个生意?宋林心中有些狐疑。
这一趟考察成了华润水泥的转折点。之后几年里,华润水泥近乎神奇的变化让香港资本市场瞠目结舌:2006年,用4亿多港元私有化退市,经过3年改造,2009年重新上市融资60多亿港元。此事很快被选入哈佛商业案例。 乍看起来,华润水泥案例像是一次点石成金的试验,在这背后却是华润集团一整套在竞争性行业多元化发展的理念、逻辑、运作方式。再看华润集团近十余年的发展:基本实现两次再造(总资产、销售额、经营利润、净利润等各项指标翻两番);各个行业进退自如(几乎是从无到有打造了几个行业领先的利润板块,在赚取丰厚回报的前提下退出若干非主业行业)。这几乎是一个放大了的华润水泥一样的传奇。《国企》杂志深入采访华润集团十余位高管,试图在一定程度上还原一个华润十年成长的故事。 听华润的故事不能忘了几个背景:过去十多年间,国企在竞争性行业没有竞争力,国企应该退出竞争性行业几乎形成社会共识;“多元化陷阱”是稍微读过一些管理书籍的人都能信口道来的,专业化公司才是潮流所向;快速并购扩张的后遗症成为企业界一大教训,两家央企华源、三九是典型的反面教材。在竞争性行业,通过快速并购扩张,走多元化发展道路,这几条(曾让无数企业折戟沉沙)华润全占了。
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再保险部(寿险)总经理 | 年薪200万 |
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QFLP中外合作PE基金猎头职位 | 年薪600万 |
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