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 【采访手记】：春天的香港，木棉花开得如火如荼。在3月末举行的华润电力业绩发布会上，人们的脸上洋溢着春风。去年，华润电力经营业绩实现了起飞式的增长，净利润和每股盈利较2002年都有近20倍的增长。自从去年11月上市以来，华润电力（0836）股价一路攀升，资本市场对其清晰的战略定位和良好的生意模型青眼有加。2004年，面对着继续稳步增长的中国经济，面对所在服务区对电力的需求将持续增长，按照集团提出的“立标杆，找差距”的工作方法，进一步推进战略，把握新的增长机遇，华润电力CEO王帅廷满怀信心。
    
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     由于目前在规模上华润电力与五大电力公司还有差距，在总体上无法比较，我们采取分层面找差距、比较学习的方法，从各个方面来与标杆进行比较：
    
     第一个层面的标杆是中国华能集团，是五大电力公司之一。第二个层面是中华电力，香港市场上被认为最有价值的公司之一。第三个层面是国际上优秀的电力公司：美国南方电力、IES、英国国家电力公司等。这三个层面分别代表国内、香港和国际的优秀电力公司，作为处于同一市场环境下的企业，我们所有的指标都与华能进行比较，而把中华电力和国际电力公司作为参照。
    
     在规模方面，华能用了18年的时间，发展为今天的规模，2003年纯利50多亿港币，我们与之相距甚远。在资源占有方面，华能的资源占有能力非常强大，而我们完全处在市场化的环境之中。在行业经验方面，我们比华能相对年轻得多，经验教训也少得多。在收益率等指标上，华能的每股收益率、ROE等都高于我们。总体来看，双方的技术经济指标较为接近，但在财务方面我们则明显落后，主要的差距在管理上。
    
     通过与标杆企业的比较，我们清楚地看到自己的差距在哪里，通过找差距来不断细化和优化我们的战略，提高战略执行力，来追赶标杆，这也是战略与时俱进的体现。2001年汇丰给我们做的战略规划，除了大的方面和目标，基本上都有了改变，这是我们根据市场和自身发展不断完善战略的结果。（1）从原来比较分散的战略，转变为全力以赴做好火电，等做强后再考虑下一步的发展。我们对市场进行细分之后，战略变得更聚焦和实际。（2）对价值链、供应链进行了整合。火电目前对煤的依赖性很强，要实现将来的发展目标更需要对煤有很强的控制力，因此我们对供应链进行了整合，计划通过参股、控股，与体制较好的煤炭企业建立战略联盟，控制资源源头，使煤炭的供应更加稳定。同时，继续在中国较富裕的地区，或经济增长较快的地区寻求符合要求的投资机会，以及加强成本控制，继续培植在煤炭采购方面的长期竞争力，进而实现股东价值最大化。

华润人生

2005年的一天，一位中年人独自驾车从香港出发，沿西江向广西驶去。他似乎不是一位自驾车旅行者，一路之上，所停留之处仅限于石灰石选矿站、水泥粉磨站、混凝土搅拌站。每到一处，他都会找到管理者、员工仔细了解关于水泥这种生意各个环节的问题。这位戴眼镜、身高1.83米、体格魁梧的中年人是宋林，刚刚于2004年末接替宁高宁担任华润(集团)有限公司总经理。他此行的目的是考察华润水泥(2003年香港上市)的出路——这可是一件让人伤脑筋的事——当时水泥行业形势不好，香港资本市场也不看好，华润水泥股价已经低于净资产，基本失去融资能力，市值甚至还赶不上发行的可转换债。要不要保留这个生意？宋林心中有些狐疑。

　　这一趟考察成了华润水泥的转折点。之后几年里，华润水泥近乎神奇的变化让香港资本市场瞠目结舌：2006年，用4亿多港元私有化退市，经过3年改造，2009年重新上市融资60多亿港元。此事很快被选入哈佛商业案例。　　乍看起来，华润水泥案例像是一次点石成金的试验，在这背后却是华润集团一整套在竞争性行业多元化发展的理念、逻辑、运作方式。再看华润集团近十余年的发展：基本实现两次再造(总资产、销售额、经营利润、净利润等各项指标翻两番)；各个行业进退自如(几乎是从无到有打造了几个行业领先的利润板块，在赚取丰厚回报的前提下退出若干非主业行业)。这几乎是一个放大了的华润水泥一样的传奇。《国企》杂志深入采访华润集团十余位高管，试图在一定程度上还原一个华润十年成长的故事。　　听华润的故事不能忘了几个背景：过去十多年间，国企在竞争性行业没有竞争力，国企应该退出竞争性行业几乎形成社会共识；“多元化陷阱”是稍微读过一些管理书籍的人都能信口道来的，专业化公司才是潮流所向；快速并购扩张的后遗症成为企业界一大教训，两家央企华源、三九是典型的反面教材。在竞争性行业，通过快速并购扩张，走多元化发展道路，这几条(曾让无数企业折戟沉沙)华润全占了。