董明珠：我这辈子只做了一件事，我相信未来10年，格力依然会坚持走空调专业化的道路。专业化与我们的定位有关，也是“自断后路”的做法——我们只能成功，不能失败。对那些搞产品相关多样化的企业来说，一类产品失败了，还有其他产品可以补进，但格力不行，如果空调我们做不好，消费者不买账，我们就会全盘皆输。

　　另外，我们的目标是在全球空调业中成为领导者，对企业来讲，发展的天花板是核心技术不能突破。只要技术不断升级，新的市场空间就会被创造出来。比如在家用空调领域，从过去的单机到现在的一拖多；在商用领域，对恒湿、恒温新增功能的需求，这就需要你不断更新技术，生产新的产品。

　　我一直坚信，没有倒闭的行业，只有倒闭的企业。记得当年加入WTO时，很多企业恐慌来自竞争对手的挑战。但我觉得，入世反而促使我们练好内功，提高核心竞争力。

　　《21世纪》：坚持专业化，也意味着要放弃其它赚钱的机会。比如房地产。你们为什么始终专注于制造领域？

　　董明珠：很多人曾劝过我，做空调多辛苦，一台才赚几百块钱，做房地产或者股票，一夜就赚多少亿。但我觉得，制造业的核心竞争力还是体现在产品上，在空调领域也还有很多事情能做。

　　很多传统的实业家把心思转移到其它领域，赚Easy Money却让他们分了心，起家的实业反而弄砸了。其实实业对中国很重要，中国也始终需要一批优秀的实业家。但是现在做实业要耐得住寂寞。

　　《21世纪》：根据三季报，格力电器以640.75亿元营业收入创造了37.73亿元净利润，比美的电器以818.78亿元营业收入创造28.80 亿元净利润，明显高出不少。格力是如何提高利润率的？

　　董明珠：我们的利润增长点，主要来源于技术创新以及产品品质。

　　古语说“吃亏人常在”，格力一直坚持吃亏精神。格力空调通常比别的品牌重几公斤，铜7块钱1公斤，5公斤就是几十块钱，格力一年卖上千万的空调，你算算成本会比同行高出多少？要做百年企业，产品质量一定不能打折扣。

　　《21世纪》：你说最大利润增长点在技术创新，我就想起了IBM的转型。从制造业逐渐转向综合服务公司，IBM还做专利授权。这个转型方向你是否也会借鉴？

　　董明珠：制造业永远是我们的中心，这个是不会改变的。

　　《21世纪》：公司有很多核心技术，未来，核心技术的授权会不会成为一个收入来源呢？

　　董明珠：也有可能吧，但是现在我们的专利技术是不会卖的，因为现在自己都不够用。原则上也不会给别人用。

　　如果要卖，就连压缩机一起卖，我们是卖产品。目前中国的压缩机基本都是合资的，只有格力是自有知识产权。核心专利技术的价值还是通过产品体现出来。

　　《21世纪》：你们对电子商务有没有规划？

　　董明珠：电子商务是一种新的销售模式，作为一个新渠道，不能替代传统的实体商店。但这两者都是不可缺少的。我绝对不是以盈利为目的来改变我的销售模式，而是以服务更快捷、方便来增加服务方式。

　　电子商务于我们，会是一个服务方式的增加，它是为一部分人服务的。但必须解决目前网购所可能存在的欺诈问题。比如在网上，两个空调看起来一样，却有很大的价格差，就可能存在偷工减料。

　　电子商务我觉得可以去尝试，但还是要坚持基本的销售原则。

　　国际化：先有市场再有工厂

　　在全球布局生产基地时，在当地销售量能否达到100万台以上，将会是一个基本考量。

　　《21世纪》：今年前三季度，格力自主品牌空调出口超过250万台套，同比增长近50%。在欧美债务危机持续蔓延背景下，这一成绩尤为扎眼。你们的全球战略是怎样布局的？重点在哪里？

　　董明珠：今年6月，我们的美国分公司在加利福尼亚州工业市成立，这标志着格力自主品牌进军国际市场掀开崭新一页。截至目前，格力电器在全球布局中，已经有了珠海、重庆、合肥、郑州、武汉国内生产基地，以及巴西、巴基斯坦、越南3个海外生产基地。

　　在2008年至2010年世界金融危机的影响下，我们的贴牌业务受到影响，这反而提供了一个可以加大自主品牌出口的机会。2008年我们出口大约减少了20个亿，但250万台的贴牌加工产品拿掉以后，30万台的格力空调进入了美国市场，在出口总额下滑的情况下，利润反而增长了30%。

　　从进军国际市场的第一天起，我们就坚持在做OEM产品的同时，逐步在出口中力推自主品牌。目前已经进入了100多个国家和地区，进入了英、法、美等发达国家的主流销售渠道。坚持扩大自主品牌出口，不仅避免了在国际市场上完全受制于人的经营风险，而且以优良的品质提升了自主品牌的竞争力。目前，自主品牌的销量在公司出口销量的比例达到了1：3。

　　《21世纪》：在全球化过程中，格力路径是怎样的？你如何理解国际化？

　　董明珠：一个企业真正实现国际化的支撑点在于它的品牌国际化，而决定品牌国际化的是核心技术、产品质量以及服务是否国际化。如果仅仅是在世界各地建有工厂，就不是真正意义上的国际化。

　　我们国际化坚持三个基本原则：首先是“先有市场再有工厂”。如果当地人不认可这个产品，那么建了生产线又为谁服务呢？所以在全球布局生产基地时，在当地销售量能否达到100万台以上，将会是一个基本考量。同时，坚持自主品牌。有的企业出口量很大，但不是自有品牌，这在我看来没什么意义。如果格力愿意，可以用低价把全世界的产品都拿到我这来代工，但有什么意义呢？另外，走国际化道路，并不是简单理解为哪里成本低就到哪里建工厂，建工厂的目的主要是为了接近服务市场。

　　《21世纪》：格力在全球布局的时候，是否有一些经验教训？

　　董明珠：我相信格力的国际市场份额会越来越大。格力去年销售600个亿，五分之一来自海外。

　　当然，在全球化布局时，会面临很多风险。但格力电器一直采取的是稳健式发展。以巴西为例，格力每年生产10万台、销售50万台空调，量不大但保证每年都有效益。有人将投资失败称为“交学费”，并问“董明珠你交了学费没有”，我说如果他交完学费我还交学费，那我更蠢。国际化更多地是要总结各种经验教训。成功的经验、失败的教训都要总结。

　　最大的竞争对手是自己

　　格力电器这么多年来坚持走自主创新和专业化的道路，这两个坚持促使我们不断自我挑战，而不是和别人竞争

　　《21世纪》：在全球布局中，比如金砖四国这些区域里，格力的竞争对手是哪些？

　　董明珠：对手，很多年来大家都在问哪个是你的对手，许多人都认为量大的就是你的对手，实际上市场的竞争不仅仅是一个量大的概念，还是以品质说话。

　　在中国市场上，根据2003年统计的销售额数据，当时排名第二的和格力的差距只是13亿，现在第二名和我的差距是250亿。这足以说明问题。

　　在经营过程中，我们经常讲去引进外资、引进人才、引进技术，但是格力电器这么多年来坚持走自主创新和专业化的道路，这两个坚持促使我们不断自我挑战，而不是和别人竞争。最大的竞争对手是自己，而不是别人。

　　《21世纪》：除了核心技术，格力的核心竞争力还表现在哪些方面？

　　董明珠：我觉得人才很重要。格力电器宁可成为黄埔军校，但坚持自己培养人才。虽然经常有很多猎头公司住在格力附近挖我们培养的人才，但我宁愿吃这个亏，也要自己培养人才。企业高管都应该来自内部培养，自己培养的人才对企业有感情，员工也信服。

　　《21世纪》：多年来，格力专注于制造业，在企业股权改制方面动作缓慢。你也多次提到，希望格力的年轻人能够上来。目前格力管理层在未来的接班人选择上，会有多大的话语权？

　　董明珠：作为相对大股东，珠海国资委还是比较尊重格力自主发展权的，所以我相信如果是交接班的话，也能够处理得好。