一、以行业竞争点判定时代归属

    凡是没有自然垄断、行政垄断的行业，大体而言，都会经历三个阶段，它们各自的竞争点（决定竞争胜负的关键因素）是：

    渠道竞争；终端竞争；终端营销竞争。

    1、渠道竞争时代

    中国的葡萄酒行业，2009年以前，大体属于“渠道竞争”。价格信息不透明。在零售商看来，有“海外关系”的一级批发商显得神秘；如果这个一级批发商身边还跟个“老外”，则更容易取得信任；在外国厂商看来，这批“进口商”拥有渠道网络、销售能力。

    这个阶段，外商最热衷的营销模式是“会展”；一级代理商、品牌运营商最热衷的模式是“招商”。

    2、终端竞争时代

    2010年以后，大体上属于“终端竞争”阶段。

    价格已经在行业内透明；选择供应商的主要尺子是价格与质量；

    这个阶段的关键词有两个。

    （1）“裸价”

    零售商要求底价操作，站在零售商角度一级代理商只存在搬运工的价值、没有了其他用途。

    为了得到最低的“裸价”，年营业额一二百万的零售商，可能直接去保税区提货，或联合几个朋友直接找“老外”拼个整柜；年营业额1000万左右的，则在思考是否直接找老外“贴牌”，要建立自己的品牌了。

    而一些零售连锁企业，则热衷于整船购买散酒、在国内分装，进一步降低成本。

    这个阶段，外商的会展，所能获得的订单越来越少；

    一级代理商、品牌运营商的招商，回款越来越难以冲抵费用；

    给予零售商的价格，也越来越低。

    （2）增加终端数量

    各级代理商由于“没有价值”（不过是搬运工），所以被终端盘剥；同时，又认为终端“没有价值”（不过是消费者的见面场所），所以，认为自己也能做。

    要摆脱终端盘剥，要分享零售商的利益，压迫与诱惑，驱动自己开店。

    一些很不知名的品牌，也开设专卖店。

    一些业外资本，也热衷于投资专卖店、会馆、酒窖，满足内部消费、外部社交等需求。

    3、上述两个阶段的共同点

    上述两个阶段，其实都是市场竞争很不充分时的初级竞争阶段。

    它们的共同点，都是物流竞争，产品的“终端到达率”与“销售率”的相关性非常强，让消费者“买得到”就意味着“实现销售”。

    于是，衡量经销商的价值，主要看他的“终端网络”；

    争夺“与消费者见面的窗口”（招商，会展，进入更多终端），增加“与消费者见面的窗口”（开店），居然成为竞争的关键因素。

    而产品品牌、整体营销策略之类，似乎用处不大。

    二、地球人已经无法阻止“终端营销时代”的来临

    1、“物流”不再是营销的全部。

    2010年以后，终端产品琳琅满目，消费者选择余地扩大；产品的终端到达率，不再是决定销量的重要因素。

    供应商不再热衷于开店、不敢开店、不再追求终端的绝对数量。

    2、代理商选择供应商，在产品品质与价格之外，有了更重要的考虑因素—终端策略与资源

    2010年以后，代理商之间，谁的进价便宜、谁的进货品质好，已经不再是最重要的竞争点。重要的是终端营销的策略与资源。

    陪同客户招商，或主持客户的招商说明会，我们发现，我们已经能够用新的理念说服客户。比如，客户说：

    “我自己从保税区进的波尔多AOC才30元，你们卖50，是不是太贵了”；

    “你这酒香味不足，是自己灌装的吧？”

    “你这酒，味道简单，显然不值这个价格”。

    “我能否自己专有一个品牌？”

    遇到这些问题时，我的回答是：

    作为商人，你是选择最赚钱的，还是选择最符合你的认识的？

    两种AOC，前者给你30元，没有支持，所以你只能卖31元；后者给你45元，但它能确保终端的销售，你能卖80元。

    你说，你选哪个？

    最近，客户已经接受了这样的理念：不只看供应商（外商、一级代理商、品牌运营商）给了你什么产品；

    更重要的是，要看给了你怎样的“盈利工具”。

    这个盈利工具是一个系统，产品只是它的载体。核心则是“终端策略与资源”。

    3、终端企业的“核心能力”成为关键因素

    终端不能停留在物流层面；终端的技术化、专业化，成为关键点。

    各个酒行、酒窖、会馆，在葡萄酒质量评价、酒具的专业度、供货商技术威望、本地核心顾客会员制团购网络、对供应商的品牌推广的配合能力等等方面，必须建立属于自己的核心能力。

    这样，就不是什么人都可以开店；就不是什么店都可以成功。