一直想写一篇关于管理者的文章，与我们公司快速成长的管理者队伍做一个交流。因为对于我们这样一个快速成长的公司而言，最大的挑战无疑来自于能否较快的培养一批适应公司快速发展的管理者队伍。迟迟没有动笔，一是忙于琐事没有系统思考，二是没有找到一个好的切入点，不知从何谈起。直到参加“2011年人才管理年会”活动，听到万科集团执行副总裁解冻先生讲“企业家的痛苦与使命”，我才眼前一亮，对，就与大家交流一下“管理者的痛苦与使命”。但我这里所讲的“痛苦与使命”与解冻先生演讲的内容关联不大，只是觉得这题目非常契合我想表达的内容。
管理者有没有痛苦？如何面对这些痛苦？怎么超越这些痛苦？
首先，我想说，没有痛苦的管理者不是好的管理者。管理是什么？有人说，管理就是制定，执行，检查和改进，即所谓的PDCA循环。也有人说，管理就是控制（相对于领导就是决策而言）。还有人说，管理就是透过他人达成自己的目标。但不管怎么定义管理，对于管理者而言，就是带领团队达成目标。这个过程中，管理者就要承担更多的责任，就要与团队内外形形色色的人打交道，不仅要独善其身，更要兼济他人。而与人打交道的工作，注定是有困扰的，这些困扰就构成管理者的痛苦。如果管理者在工作中没有任何困扰，很难说这样的管理者是好的管理者，也许只是一个凡事付之一笑的老好人。那么管理者在带领团队达成目标这个过程中，究竟有哪些痛苦呢？
人员的痛苦。
你的下属能力如何？如果你的下属能力弱，那他能否达成你的工作目标？达不成目标你不痛苦么？如果你的下属能力强，那他是否服你？如果下属不服你，你不痛苦么？你的上级能力如何？如果你的上级能力强，也许独断专行，让你感觉很压抑，你不痛苦么？如果你的上级能力弱，也许优柔寡断，让你感觉很茫然，你不痛苦么？…… [
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实施ERP是一个惊人的工程，投资之大足以令最镇静的CFO有点发慌。在ERP开始产生效益之前，除了软件成本预算外，财务经理还应该考虑咨询、返工、集成测试以及一长串其他费用。低估对员进行新工作流程的培训费用；没有考虑数据库集成需要；忽略需要额外的软件去复制旧的报告格式；不像实施其他信息系统，在做预算和做计划时的疏忽可能使实施ERP的成本急剧上升，甚至不可控制。
毫无疑问，制定预算时，不同的公司有不同的困难。实施过ERP（也称企业资源管理软件，ERM）的公司都有相同的经验，经常会低估或漏掉某些成本。根据这个行业经验人士的观点，以下五个方面是最可能导致预算超支的。
一、培训实施过ERP的人一致认为，培训费用是最难控制的预算项目。
一般来说，这些人不会完全忽视培训费用，但往往会低估培训费用。Elf Atochem北美公司的副总裁、CIO，也是积极赞同引进SAP R/3系统的Robert M.Rubin提出了一条估计ERP培训费用的不变规则：“即使你坚持我的规则，花在SAP系统上的培训费用和时间仍将远超过你的预期。
“培训费用之所以高是因为除了学习软件界面外，几乎每个员工都必须学一套全新的流程。以一位在Monsanto工厂装卸码头负责接收运来的原材料的职员为例，Cissell说，”在SAP系统中，那位职员现在变成了会计员。“因为这位职员是将新存货直接锁进了一个活的系统，一丁点错误都将立即对账簿产生影响。一旦每位接受员工都有权进入系统，工厂的数据复核员不能像以前那样简单地成批地查看数据；如果需要的话，现在他们必须要能够查明每一笔数据录入的来源去证明其正确性，各级员工必须承担不同的责任。Cissell说，”ERP的技术实施不是很多，软件安装虽然工作量很大，但它不是很难。然而，它强迫你在管理上要做许多改变。“这种管理改变所需的费用包含在培训费用预算内。 …… [
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营销模式变化的相对重要性根据不同的企业和行业而有所不同，重新设计营销模式的显著重要性对于所有的企业和行业都是相同的。
已经熟悉和习惯于在线搜索和网上销售活动的消费者将使很多企业改变经营模式，而根据新的消费者购买行为进行变革。企业必须重新考虑现场销售队伍的方式，零售商需要设计出将网络更广泛的选择性与传统店面形式相结合的商店（就像一些商店在店内安装自助电子信息亭）。总的来说，随着基于网络的渠道在广告、销售和营销中的作用不断扩大，企业的营销部门需要更加紧密的结合。由此导致的经营模式变化将远远超出传统的营销概念。如果不注意倾听客户的呼声，关注他们在购买商品和服务以及与企业和品牌互动时不断变化的行为方式，企业就不可能获得成功。
在协助领导整个企业向能反映不断变化的客户需求的经营模式转型方面，营销人是理所当然的合适人选。营销与关键经营模式变化的紧密关系扩展到了新兴市场，其不断增长的重要性对整个企业提出了开发、生产和配送成本更低的产品和服务的苛刻要求。深入了解新兴市场中消费者的需求以及他们的权衡选择，对于设计在价格与质量之间保持恰当平衡的产品和零售形式至关重要。由于发达市场中的工程师和店铺设计团队可能缺乏所需的洞察力，因此营销人必须发展合作伙伴和引入高质量本地客户信息源的能力。
树立企业的公众形象。第三方不断增加的重要性将迫使企业强化对博客、聊天室和其他社交网络媒体的认识，并为利用由消费者揭示的营销机会和保护免受攻击而开发新的战略。很多企业将会发现，最初的努力将是防御性的，包括改用试错法来管理他们的公众形象。传统上，企业倾向于将营销（关注客户）与企业事务（应对政府官员）、投资者关系（满足财务分析师的需要）和公共关系（以新闻媒体为目标）分割开来。一流的营销技术（如市场细分和了解消费者观点的来源）是企业形象战略的基础。公共关系和游说活动可能是必要的策略，但任何战略都应以一流的消费者研究为基础。由于大多数企业事务高管没有领导此类工作的背景，因此他们越来越频繁地找到负责营销的同事寻求帮助。 …… [
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第1页：2012云计算将快速发展
2011年，云计算如一股东风席卷整个IT界，随之带来的好处也是显而易见的。随着近年来IT技术的迅速发展，2012年云计算将迎来高速发展的契机。各种云技术、云方案已经逐步出台，无论是早期的亚马逊的Cloud Drive，还是2011年苹果公司推出的iCloud，或是2012年四月份微软可能推出的System Center系统等等服务，都把目标盯紧了云计算这块大“蛋糕”。
云计算的发展会给我们带来更多好处，大到国家企业，小到个人生活，都能感受到云计算所带来的变化。无论在什么地方，只要登录自己的云帐号，就可以处理自己的工作或文件，可以全球无限制通讯。企业还可以降低IT投入，使利润最大化，而且大大加强了企业的灵活性，增加了企业数据安全等等。
虽然发展云计算的各大厂商已经给我们罗列了一系列云计算优点，但是云计算的发展毕竟只是“小荷才露尖尖角”，企业并不是越早采用云计算就能使利润最大化，云计算的好处往往在宣传中被人为故意夸大，而弊端则一般会被省略或一笔带过。云计算尚未全面“落地”，各种隐藏的弊端很多人并不能很了解，虽然云计算是未来发展方向，但企业在采用云服务的时候必须谨慎考虑，了解清楚，以免给企业带来不必要的损失。
第2页：云计算真的省钱吗
下面我们来分析一下云计算的一些弊端，来帮助更多的企业了解云计算，完善企业自身，使云计算真的能够为企业用户带来方便，带来真真切切的利益。 …… [
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人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节：
第一个环节是“价值创造”；
第二个环节是“价值评价”；
第三个环节是“价值分配”。
一、“价值创造”
“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提长员工的价值。
二、“价值评价”
第二个环节是“价值评估”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。
个性特质评价是指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作，善沟通、学习等方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。 …… [
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