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CTO在企业并购中作用

《职业经理人周刊》
     就在合并和收购中CTO的作用问题,我咨询了Gartner的分析师Dave Aron。这个话题好像恰逢其时:很多报告表明企业并购活动正在火热进行,随着经济的反弹,很多资金充足的企业都急于收购他们需要的一些人才和产品,实现更高效地竞争。Aron的经验非常丰富,因为他和Gartner在CTO组的其他同事正在更新一份两年前的研究。这项研究就是关于这个话题的,特别是要区分在压力较高的情况下哪些是成功CTO,哪些是不成功的CIO。当然,每一种情况都有区别,但是Aron和其他人发现很多成功的IT整合遵循了一些可预见的模式。他们将会发布一份论文,讨论CIO应该记住的并购整合的五个阶段。Aron说:“我们还没有非常清楚的确定。”,但是以下是大概的意思:

  臆想规划阶段:CTO规划阶段理想上应该和企业进行努力和决策同时进行。这是因为(这一点非常重要!)Gartner采访的在并购中发挥重要作用的CTO都趋向去在早期猜测企业的整合应该如何进行。为什么呢?人们在这个阶段都趋向于稳定。CTO如果可以确定收购的规模,并提出什么样的整合可行,这将是一种非常有价值的资源。

  欢迎和初始信号阶段。这个阶段发生在并购完成后,“大家都在接受新现实的浪头上”的时候。Aron说,可能大家都取得了整合后的电话,或者标志,或者邮件帐号,但是IT部门会迅速行动让收购者和被收购者都认识到新日子到来了。

  尽早确认并购的优势:就和字面上的意思一样,这是IT部门在并购完成后的工作,可能是要向客户展示独特的面貌、在供货合同中寻找节约成本的方法,并条理化法规控制。

  主要整合:并购中的不断发生的一个误区是IT整合必须尽快完成。并不是必须如此。让系统(在短时间内)维持原样可以在经济上产生作用。CUNA Mutual的CIO Rick Roy非常支持这个建议:“第一个问题是购物是否经常发生,你是否正在融入? 可能没有。在我们这里,我们会,但是我们不会在协议的收益外购完成前接触基础架构。”

  更长期的利益:CTO可以从并购中不断地为企业带来利益,IT部门的工作就是发现利益。

  有趣的尾声:积极的不确定性

  并购整合必须尽快完成这样的箴言可能已经落后了,但是Aron说,根据Gartner的观点,另一条箴言——艰难的决定尽早作——仍然适用。“很多证据证明,积极的不确定性(没有恶劣事件的酝酿,而是可能发生良好的事件)真的可以会颠覆员工,特别是IT员工CTO在企业并购中的作用

 CTO面临并购活动的抱怨是,IT部门总是活动表中较晚的——或者更糟的是,最后才知道,有时甚至会导致交易的损害。随着公司不断改进以应对后经济衰退并购活动的爆发,有些企业对CIO在这些交易中的作用有了新的认识——一种远不止IT系统集成,可以走得更好的的角色。

  在Gartner公司CTO研究组的副总裁和研究部主任Dave Aron说:“在一次并购活动期间,你需要真正强大的项目和计划管理;你需要业务管理、跨整个公司的工作流知识;以及经常在IT以外不能得到的那些能力。” Dave Aron正在更新关于在并购活动中CTO角色的一个2年的调查研究。“对于整个并购,IT起了一个主导的作用,这次,我们已经看到了更多的证据。”

  搞清楚CTO并购中的角色是非学术活动。据路透社报道,与去年同期比较,并购活动增长了18%。从美国的食品行业和零售行业到硅谷公司,正在积极准备交易。并且,根据Gartner的调查,如果他们希望建立一个CIO职位,IT经理需要充分利用。

  Aron说:“对于高级CTO,有许多证据表明,并购能力是他们军械库中真正重要的武器。他们实施并购活动的经验和证据不是最好有的能力,而是高级CTO在他们全部技能中需要的独特能力。”

  CUNA Mutual集团首席信息官Rick Roy对企业在做并购时征求他的同意不抱任何幻想。他说:“你会为这一要求等待很长时间。”

  和该公司的CEO工作很密切的Roy已经形成了一项策略,不仅保持自己在位于威斯康星州的麦迪逊保险公司的运转中,而且也确保在这些劳动密集的交易中,IT组织起到有意义的作用。也是好事情:去年,CUNA Mutual关闭了8个并购活动,相比较,正常情况下,CUNA Mutual每年会做一个或两个并购。他说,每个一个并购是容易的,从最大的——以上亿万美元运转的——到最小的8百万美元的交易,都是令人心疼的。Roy说,事实上,不用说抵达8的数字,CUNA Mutual实际上有过20次交易的记录速度。Roy于2003年作为CTO加入该公司,在2009年,在成为IT部门的CIO之前,他在客户运维方面工作了两年,领导了一个业务流程再造项目。

  而不是临时从外面召集起来的一群顾问去处理并购工作,Roy从它的IT队伍形成了一支“虚拟的高效率执行者特警队”,随着交易实现,在短时间内观察,他们可能和来自其他部门的交易对手一起出现流动。”IT团队的一些成员以前就已经从事过并购的工作;所有人都具有人际技巧和能力,从事在交易时经常需要的多种角色。

  Roy说:“我们称呼他们为男民兵和女民兵,因为有时一片刻就是你能得到的所有领导时间。”在最近一次麦迪逊的CEO和CTO们的聚会上,Roy陈述了他的策略。

  根据Gartner的Aron讲,从IT队伍中选拔出一支特警队,像Roy的特警队一样,实际上是区分CTO并购活动中是否成功的因素之一。

  Aron说:“失败的家伙说,‘我们将保持我们所有的明星员工继续他们的日常工作,并且我们将提供大量的外援使它得以实现。’而成功者说法恰恰相反:‘我们将要为我们的明星员工创建灵活回填,或者通过交易释放他们’。”

  Aron说:“我们已经发现的是,在收购本身有太多的立约人和顾问是危险的,”在并购交易中,有如此多不确定性,以至于有具备游戏规则至少一个方面的知识的明星人员将是有益的。的确,Aron补充到,许多Gartner已经交流过的公司正在利用他们刚刚收购的企业中人员作为“加速器”。然而,假若新员工不能完全融入公司的文化去达到公司的目的,这种做法可能会引起争议。

  “极需确定性”

  根据15个基于Gartner正进行的调查研究基础上的研究案例,如果CTO希望插手交易,能够在一次并购中尽早显示领导权是一个关键因素。

  Aron说:“一个非常健康的做法——并且另一个区分成功和失败的CTO的行为——是有一个非常早期的如何合并的假说,而不是经典的您需要为所有信息的到来等候数月的推论式IT管理。”

  任何具有清晰思维的CTO能够给企业关于合并如何进展是受欢迎的一个遇见:例如,使用什么合并模式(例如,吸收、平等合并、独立);需要多长时间;并且最大的风险、成本和结果等等是什么样的。Aron说:“在并购中,人们渴求确定性。那儿没有跨团体的自然的权力体系,因此,如果CTO们可以给他们一些建议、必要的警告或者就像我们在麦肯锡[麦肯锡顾问公司]称呼他们的‘黄鼠狼的话’,这是有帮助的。”

  对于CUNA Mutual的Roy,为保持交易的领先地位和优势需要的敏捷性,有一个“并购剧本”是必不可少。他认为,甚至没有做很多交易的CTO们在他们的IT工厂中有这个剧本的元素,包括清单、资产详细目录和应用组合路线图。

  Roy说:“大多数IT组织没有保持它的组织性,因此他们能够迅速地插手这个材料。我们开始组装我们有的东西,并且当特警队执行交易工作时,我们仔细地捕捉出现在交易中的关键因素,使用非常先进的称为SharePoint的工具。”

  最重要的、关键的是,IT应当尽早介入。因此,CTO如何出现在循环中?在最近麦迪逊的聚会上,Roy提醒他的CIO同行们,交易是“对所有的人。”在CUNA Mutual,交易经纪人是首席执行官(CEO)、首席财务官(CFO)和业务开发部主管。他说:“我们作为技术领导者的工作就是确保我们把这些关系硬连接起来。”

从IT开始在公司中发挥作用,不管是简单的PC还是大型数据架构,IT从来都不会直接产生经济效益,除非是在以IT解决方案为产品的公司。这也是IT部门被误认为是公司中的“成本中心”的原因之一。

  那么,IT如何才能获得公司和CEO的认同呢?

  卡夫食品的亚太区基础架构运营部经理SL Lor在第三届信息技术最优秀大会上,提到了IT在公司兼并整合重德角色,可以证明IT在公司运营中的作用,体现IT价值。

  本系列文章将会根据Lor的发言,考虑并购的不同阶段,分析在企业并购整合中IT将会发挥什么样的作用。本文主要集中在并购完成之前的IT工作。

  IT部门和CTO需要在公司并购合同签署之前,就积极参与到并购准备工作中。Nuance Communications,Inc. 前CTO(现任副总裁)Larry Rowland说:“你需要与并购团队合作,了解哪些交易正在进行中,并参与整个并购调查过程。”

  在这一阶段,CTO和IT部门需要考虑以下几项:

  ·IT系统是否兼容

  ·企业应用是否保留

  ·并购前的IT维护合同

  ·并购公司的员工

  ·制定1-3个月的短期解决方案

  IT系统是否兼容

  两家公司各有各的IT系统,CTO需要考虑两套系统是否都有存在的必要?系统的软硬件是否存在不兼容的情况?是完全不兼容,还是不分不兼容?维护两套系统的费用是否会更高?如何决定留用的系统?是否需要抛弃旧有系统,更新换代?这些问题考虑的根本出发点是公司的正常运营和成本支出。一般而言,IT系统在并购中有三种解决方案,分别是替代型、并立型和重装型。

  替代型适合集中管理需求强烈、IT预算充足的企业,首钢总公司、青岛啤酒、迪信通等收购案就是采用的就是替代型方案。而香港地铁公司、国泰航空公司收购其他公司的时候采用了并立型方案,这种方案适合平级并购,且两套系统各有优劣的情况。实力雄厚的大型公司比较适合采用重装型方案,联想集团、TCL的收购案就是其中的典型。

  无论公司选择哪种方案,在保证公司可以正常运营的情况下,CTO都需要尽快果断决定IT系统的去留更新。

  企业应用是否保留

  应用方案都是直接为公司业务服务的。应用主要分为两大类,统一购置和自主开发。如果被并购公司和并购公司采用的是相同的统一购置的企业应用,解决方法比较简单,CTO可以考虑利用应用供应商的服务直接并入应用系统。

  但是如果被并购公司的应用是基于自主开发的,那么需要考虑这些应用是否与IT系统兼容?对于不能接入公司系统的企业应用,CTO需要制定应用转移方案,确定业务连续运营不间断。

  并购前签订的IT维护合同

  在并购发生之前,有的公司已经签订了长期的维护合同,可能刚开始执行。对于这些合同,CIO需要和各部门,甚至被并购公司的CTO讨论,合同是否需要继续执行?继续执行的费用由谁负责?

  员工的能力和数量

  员工的情况主要取决于公司IT部门的维护模式:如果公司选择外包,那么员工的数量相对较少;如果公司选择自己维护,则会拥有较为庞大的员工数量。

  员工的去留和安置问题也需要在短期内确定员工的去留,这不但要考虑并购公司的IT维护模式,也需要考虑上面提到的系统和应用的保留所需的员工维护方式。在这个阶段,CTO可以通过与对方的接触,观察员工对并购的态度,尽早解决员工中的不安定因素。

  制定1-3个月的短期计划

  在并购的完成后的短期内,公司和IT部门都处在接受和适应的阶段。IT部门需要保证业务的不间断运营,那么CTO需要在并购前,制订一到三个月的短期计划,平稳度过交接期,也为正在和将要进行的大规模系统和基础架构的变革做准备。

  此外在这个短期计划中,还应该包括对被收购企业的IT部门进行的价值分析,帮助公司把IT价值计入并购案中。

  总结

  CTO和IT部门在并购案中的作用越来越重要,无论并购如何进行,CTO都需要尽早尽快介入。
在第三届信息技术最优秀大会的讨论中,卡夫食品的亚太区基础架构运营部经理SL Lor先生和在座的CIO们讨论并购后的CIO工作任务的时候,提出了三个目标,两个关键点和三种解决方式。

  三个目标

  在并购完成后,并购方CTO(下同)的工作任务要确保实现三个目标,第一要确保业务正常和不间断运作;第二要确保IT维护的正常;第三,也是最重要的,也就是确保兼并中可以节省IT投入,避免在兼并后为两个IT机构付钱。在并购前,CTO所作的一系列工作已经为这三个目标的实现夯实了基础,而并购后,CIO和IT部门的工作更是能否最终实现的关键。在并购后的工作中,CTO要关注两个关键点。

  两个关键点

  所谓的两个关键点也就是人员和团队。在新员工加入并购方企业后,能否适应新公司的流程?员工在新的运作模式下是否能尽快成功适应是并购后IT工作的关键。

  在并购方公司的商业模式和企业文化之外,被并购员工的能力和情绪状况也是决定并购能否顺利进行的关键。我们在前文中已经讨论过并购中员工的去留问题,但是在大部分的情况下,无论是考虑到并购方企业的声誉,还是要兼顾业务的持续运行,被收购方员工至少在段时间内都会保留在并购方。并购后,CIO需要尽快帮助员工适应新系统和新运作模式,同时要兼顾员工的情绪,因为被并购团队往往消极应对。Lor先生根据卡夫的并购经验,说到被并购员工悄悄地离开公司已经是比较能够接受的。更有甚者,不经过工作的交接就直接离开公司了。在这种情况下,如果IT是企业内部维护,而且没有相关的文档纪录,IT工作就将陷入混乱。例如,即使是掉线等小问题,也会因不了解支持模式陷入混乱:是直接找相关人员,还是呼叫服务台,统一安排?

  三种解决方案

  前文提到,根据并购双方企业规模和系统功能的不同,IT系统可以采用三种不同的解决方式,分别是替代型、并立型和重装型。同样在IT系统的维护团队上也可以参考这种划分方式,分别采用招聘新人维护、并购方维护和外包三种方式。

  Lor先生提到了运用不同方式的几个例子。例如,博世集团的一次收购,双方的规模大小相等。在这种情况下,博世成立负责兼并的独立团队,集团的基础架构系统和应用系统的交接整合都由该团队负责。最终,在90天内,完成了基础架构部分的整合,而应用系统在保证业务不受影响的情况下在数年内也完成了融合对接。

  Lor先生说卡夫集团在过去几年中完成了很多并购案。在规模远大于对方的情况下,卡夫只需花费一天的时间就可以完成基础架构的替换,用卡夫完善的大系统替代并收购方的小系统。卡夫收购吉百利的案例很值得研究。吉百利虽然在规模上稍小于卡夫,但是全球IT团队数量是卡夫的四倍,而在中国区的人员比例是3:1。卡夫集团把收购后吉百利的IT维护交给了外包公司,Lor解释说这样做的一个原因是可以“很快切换吉百利状态”,因为外包公司对类似业务的熟悉让他们可以很多的分析出运作和维护模式中的问题。而且Lor还提出这样做,可以在于外包公司的合约到期后,顺利拆分,转入卡夫的系统,而且在这个过程中没有员工问题,也不必担心磨合问题。

  业务应用整合

  ERP等业务应用的去留选择也是并购中IT部门的考虑重点。除简单或规范标准化程度较高的应用可由企业总部直接决定外,IT部门还要考虑原有的外围小系统。这些外围系统通常是IT自主开发的。CTO在考虑是否保留这些应用系统的时候,需要斟酌三个方面,第一,相关员工是否会保留;第二,采用哪种维护方式;第三,应用系统中的数据如何整合,特别是图像、视频等非结构化数据的整合。

  除此之外,应用系统的变更还应该参考企业的商业流程的具体情况。

  IT部门在并购中的价值体现

  这里说的价值是指可审计,而且是立竿见影的成本。经过以上的努力,CTO和IT部门可以从以下几个方面向企业和CEO证明IT的价值:

  1. 供应商的整合。供应商整合后可以解除一部分供应商合同,减少投入。

  2. 数据中心。并购后,数据中心中服务器和灾备等方面的投入也较之前双方的投入大大减少。

  3. 硬件的减少,包括广域网、局域网、电话交换机等等。

  4. 商业支持模式。商业支持模式的统一也降低了IT部门的工作量和投入。

  总之,CTO和IT部门在并购活动中要善始善终,不仅发挥IT的作用,而且也要抓住证明CTO和IT价值的机会。
来源:比特网 TechTarget中国
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