2010年8月底万建华任董事长后，国泰君安经历了高管大洗牌、组织架构改革
理财周报记者 张惠宇/文
春风吹皱了一池春水。
南中国第一券商——国泰君安正在发生一次重要的革命，这次革命以“流血手术”为必然形式和代价，其发动者为金融界著名强人——万建华。
自2010年9月以来的17个月中，万建华的手术刀，挑开了这家老迈公司金融企业的管理中枢、组织架构及企业运营导向。这远不是万建华新政体系的全部，甚至只是起步。
一些阻力已明朗化为人事动荡，一些阻力化作暗流涌动。
胜败尚属未知，自有历史来定论。但这却是上海券商界沉沦6年之后的第一记大刀阔斧。
没有人知道万建华的下一步要动什么。
高管洗牌
随着2012年2月底国泰君安一次较大规模内部工作会议的落幕，密集而大面积的人事调整基本告一段落。
万建华走完主政国泰君安之后的第二步——内部组织结构的市场化重组。
“2011年，国泰君安变化太大了。”国泰君安一位中层人士感叹说，“当然，再不变就来不及了。”
2010年8月底，时任上海国际集团副董事长、总经理、通联支付董事长的万建华，通过公开竞聘，出任国泰君安董事长一职。彼时的国泰君安董事长祝幼一出人意料调任上海国际集团副总经理。
敏锐的局中人已有强烈预感，一场暴风雨即将到来。上海国际集团一位内部人士回忆说，当初的判断是，万建华从幕后走向了前台，他将要挑战上海积淀十余载的顽疾，“艰难也很危险”。
从2010年9月之后的约八个月中，国泰君安波澜不起，似乎并未与旧日有别。一直到2011年4月25日，国泰君安宣布启动全国公开招聘副总裁。万式风格，方开始显露峥嵘。而正是在此刻，传出时任国泰君安总经济师、首席经济学家李迅雷有意出走的消息。
“公招副总裁等于说是给一些高管下了明确的逐客令。”
上述国际集团内部人士说，“可以理解，万建华经过几个月的思考，认为一些业务必须要大动手术，比如投行部门和经纪业务部门，这也是国泰君安这几年遭受市场冲击最大的模块。”
经过历时两月的招聘，共收到67份简历，经过简历筛选、专业素质测试、面试、组织考察、确定人选与公司内部公示等流程后，刘桂芳、顾颉、刘欣、阴秀生4人入选候选人名单。
“看得出万建华并不容易，这结果明显经过复杂博弈。除了阴秀生来自安信证券，其他三个都来自内部，各有依托。”上海一位券商高层人士说。
“据我所知，不止一个履历非常优秀的其他大型券商高级人才最终都被刷下去了。上海金融体系不是这么容易动的，所谓公开招聘很多时候就是走个形式，前面的富国基金、华安基金，后面的申银万国，这些都是一个路子。”
2011年7月，尘埃落定。3名副总裁增至6名。
国泰君安资产管理公司董事长顾颉升任国泰君安证券副总裁，分管资产管理和研究所，李迅雷不久后去职；除顾颉之外，还包括原投行部总经理兼收购兼并部总经理刘欣，接任副总裁庹启斌，分管投行业务；原合规总监刘桂芳升任副总裁主管行政运营。副总裁何伟、王松继续留任，何伟分管经纪业务，王松分管投资业务。
随后，庹启斌出任国泰君安董事，离开一线业务。何伟迅速赴长城证券任总裁一职。而国泰君安元研究所首任所长、享受副总级别待遇的首席经济学家李迅雷跳槽至海通证券任副总裁，主管研究业务。关于李迅雷离职事件，业内说法及猜测非常多。
对另一位新加盟副总裁阴秀生的处理，业内普遍预期其将主管老本行投行业务，但国泰君安最初的信息是，“另有任用”。不久消息公开，阴秀生分管国泰君安战略发展部。而理财周报获悉，阴秀生实际上还主管国泰君安的北京事务处，负责与北京方面的政策沟通和公共关系处理。业内多位投行高管均对此安排深感疑惑。
向银行改革
在高层更替中拉开的第三步——组织架构改革更显手笔。这一过程持续到2011年2月底方休。
“2006年开始国泰君安搞‘大集中’，是典型的职能导向的一个架构。当时是为了纠正当初营业部和分公司擅权乱搞甚至失控的毛病，但是结果却矫枉过正，把二三级机构的人权财权全部收上来，搞成了一个中央集权式的架构。层层管制，下面没法做事，出了问题又推脱责任，形成一个‘免责文化’，很不适应这几年快速发展的市场节奏。而万总的思路，是要全面市场化。”国泰君安一位内部人士说。实际上，这一弊病早为国泰君安高管们所认知，亦有革新之志，但畏于多种原因而迟迟未决。
此前的国泰君安，董事会下设有战略决策委员会、薪酬与考核委员会、风险控制委员会和资产负债管理委员会。总部设有固定收益证券总部、证券投资总部、资产委托管理总部、企业融资总部、零售客户总部、销售交易总部、衍生产品部、研究所、营运中心、机构客户服务总部、风险监管总部、法律及合规部、稽核审计总部、信息技术总部、计划财务总部、人力资源总部、总裁办公室等业务及管理部门等约20个部门。
而2011年，在万建华的操刀下，国泰君安的一级部门经过了拆分又增加了1/3。据理财周报不完全了解，拆分情况如下：
投资银行总部一拆为三：投资银行部、中小企业融资部、资本市场部；固定收益部同样一拆为三：债券发行部、营销部、投资部；自营部门一拆为二：股权投资部和另一个以对冲交易为核心的交易部门；销售交易总部一拆为二：研究所和新的销售交易部；零售客户总部一拆为三：新的零售客户部、以投顾业务为主的咨询部、以产品销售为主的财富管理部；连原总裁办公室也一拆为二：新总裁办公室和战略发展部，后者由阴秀生主管。
在这个大拆分的基础上，业务模块重组成了新的四大业务模块：
第一模块为资产管理和机构业务，包括资产管理子公司、研究所和销售交易部，由副总裁顾颉挂帅；第二模块为大零售模块，包括零售客户部、财富管理部、营运部、咨询部等，由总裁陈耿亲自挂帅；第三块为大投资模块，包括自营部、股权投资部、衍生品部等，由副总裁王松挂帅；第四大块为大投行模块，包括股权融资部、债券融资部、资本市场部、中小企业融资部等，由副总裁刘欣挂帅。此外，其他的职能部门构成大行政模块，由副总裁刘桂芳负责。
不仅如此，万建华对国泰君安的权力体系进行了垂直释放。据理财周报了解，在原来国泰君安“矩阵式”模式中，董事会决定并规划一切，一二级部门实际上只是在完成执行角色。而现在国泰君安首先向一级部门下放了财权，在总额限制的框架下，费用预算自主，利润运用及KPI完全下放；其次把二级部门做实。
国泰君安经纪业务部门一位内部人士称，“原来分公司完全按照总部的指示来，自主营销权利都没有，现在分公司老总基本可以掌握经营权，决定区域的部署。”
这一模式，在国泰君安内部，定调为“领军制”。而在一位银行界高管看来，实质上是向“事业部制”过渡。
“事业部制”的模式正是，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。当年，民生银行在银行中率先实行事业部制，从而完成跨越式发展。
一位国泰君安内部人士承认了这一说法，“这一模式实际上是事业部的雏形。但是要成为真正的事业部，还需要两个条件，一是人事权的下放，现在仍然还是党委管干部，另外还要有完全独立的核算机制，能做到自负盈亏。”
“这的确很像银行的模式，尤其是第二个模块，非常像银行的个人金融部。”
一个日渐明晰的轮廓显示，万建华正把他在银行界的操盘手法施之于国泰君安。然而，这对原国泰君安的“集权式”管理模式，无疑是一种颠覆。
这种颠覆充分的体现于国泰君安研究所的“折腾”。
知情者透露说，在李迅雷任所长期间，国泰君安研究所声名卓著。于是，在2008年将研究所与销售交易部整合为新的销售交易总部，建立“研究＋销售＋交易”服务模式，也就是将研究更紧的绑在销售上，据悉这并非全为个性鲜明的李迅雷所认同。2010年年初，李迅雷卸任国泰君安研究所所长，成为首席经济学家及总经济师。“李所长”成为对他的尊称，但却会在某些场合惹恼他。
合并的结果，此后国泰君安的基金分仓份额连续两年排名靠前，但研究所的影响力却明显衰退。2011年下半年，在新的业务重组中，国泰君安又重新将研究团队和销售交易部拆分，上设研究与机构业务执行委员会，由副总裁顾颉负责。研究所又回到原来的纯研究状态。但是李迅雷却回不去了。
万建华的颠覆过程，顺理成章的导致了人事大面积变动。据悉，国泰君安总部一级的高管已经调换了约1/2，而分公司及营业部级别的老总也已调换了1/4—1/3。
其中一些人事变动显然充满了用意，比如在重组新的大零售模块中，原副总裁何伟离职，而原零售客户部总经理徐鹏被调往国泰君安期货公司任董事长。该模块则由总裁陈耿亲自督战，而实际的执行者是来自于国泰君安浙江分公司，被提拔为总裁助理的黄灵谋。
万建华前尘后路
万建华曾在某些场合表达过类似如下的意味深长的惆怅：
1999年，国泰君安合并，总资产约300亿，为全国第一大券商。彼时的民生银行亦陷入困境，总资产不足300亿。然而，十年过去，2009年国泰君安总资产约为1000亿，而民生银行总资产约为2万亿。
这是整个中国券商行业命运和金融环境的残酷写照，也是国泰君安忐忑的10年。如果把国泰君安放回到券商行业内部，那么，它失去的其实是最近6年。在这些年中，国泰君安错失了一连串的机会：上市、扩充净资本、兼并收购、投行的中小公司盛宴、经纪业务转型，以及曾经的龙头领袖地位。
因此，万建华开刀国泰君安，很可能会成为一种现象级的事件。它的含义是，失去制高点的上海券商们选择何种路径突围。
1956年出生的万建华，有着波澜不惊的神情和外表，但却以魄力而著称。一度被外界称为“中国VISA之父”，2001年开始负责筹备中国银联，后担任中国银联董事长兼总裁职位；2007年8月调任上海国际集团副董事长、总裁，成为集团“二号”人物。
加入中国银联前，曾主持创建并兼任国通证券公司(后为招商证券兼并)董事长、长城证券董事长、香港江南财务公司副董事长兼总经理等职位。但显然银联一职的辉煌为其打上了太过强烈的标签。
事实上，从2001年筹备中国银联，到出任国泰君安董事长一职，已弹指十年。在这十年里，万建华一直奋战于银行系统，并特别钟情于中国支付体系的创建。甚至在任职上海国际集团总裁后，仍恋恋于此，在2010年一手创造了通联支付这个迅速发展的第三方支付体系。
但业内人士认为，这些银行系统背景，并非上海方面引进万建华的最重要考虑。
“上海这几年本地金融发展的滑坡有目共睹，有了这些教训后，上海市政府方面觉得应该引进一些有北方背景的人才，主要是方便与北京主管部门沟通。万建华是在这个背景下引进的。”上海一位中型券商高层人士透露说。
“但是在国际集团总裁这个位置上，并没有充分发挥他的作用，所以后来劝他去了国泰君安。”
万建华带着志在必得的魄力抵达国泰君安。
在上任之初，万建华就在与上海市金融工委签订的三年责任书中提到了将把加深国泰君安市场化经营当作重点工作之一。除此以外，上述人士委婉透露，万建华还有些更高调的“军令状”。这其中可能包含了完成IPO、金控集团及某些规模或营收的指标。
一系列高层人事变动之后，万建华提出了在国泰君安实行“全员市场化”的设想，并驱动着国泰君安高官们沿着他的思路前进。
并非所有人都接受万建华的试验，或者方式。
及至今日，仍有诸多人士担心，长期脱离证券实务的从业背景反而是万建华的一个弱点。尤其考虑到万建华动作很大的改革。在一位重要同行的眼中，万建华“下手太狠了。”
在国泰君安投行部门一位人士看来，万建华的改革，“肯定破坏了原来的利益生态，也破坏了原来的那种大集中模式下部门之间的协同效应。但是重病下猛药，内部当然有阻力。”
除了利益关系，这种阻力还有一种现实的逻辑：
“步子是不是迈得太大了？内部的一些人就会想，这些任务都是需要下面的执行者来完成。然而上海市的金融体制提供这个条件吗？人事权还在金融办，激励机制也不到位，拿什么来干活？这个是根本。”上述中型券商高层人士评论说。
“国泰君安问题的根子，其实不在这个公司，不在某个人，是在上海的机制。”
来源：理财周报 张惠宇
