“消费者的自我保护意识在增强，消费者对中药成分的安全意识也在增强。”

《中国经营报》：众所周知，同仁堂是中药行业最著名的品牌企业之一，顶着这块金子招牌，外界理所应当地认为同仁堂的业绩很好，但随着时代的发展，消费者的消费意识也在加强，你认为目前这个行业乃至消费者有何变化？目前企业的当务之急又是什么？

梅群：2009年年底，同仁堂集团的销售额首次突破100亿元，利润超过8亿元。去年年底，我们的统计数字是集团年销售收入超过130亿元，拥有资产100亿元，利润10.38亿元，出口创汇2801万美元。与2005年利润4亿元相比，增长159.5%。

目前，同仁堂集团已经形成了制药工业、药品零售业和医疗服务业三大体系，拥有在国内A股上市的北京同仁堂股份有限公司和在香港H股上市的北京同仁堂科技股份有限公司两家上市公司。

虽然我们已经是超过百亿元的大型中药企业，但是进入“十二五”，同仁堂最重要的问题仍然是要发展，我们需要努力保护和夯实这个有着340多年历史的品牌基础。

我认为，中药行业是一个“高危”行业。所谓“高危”行业，指的是消费者的自我保护意识在增强，消费者对中药成分的安全意识也在增强。举个例子，过去消费者来这里抓药，抓完就拿去煮了，不再有什么疑问。现在则不同了，他们关心一些诸如保质期的问题。

我们药店的员工，一天可能要抓上百服药，每种药可能要抓多种成分，要保证100%抓对，并非一件容易的事。为了保证抓药安全，我们特设了核对人员。多加一个环节，企业就需要多付出一些成本，但是和对消费者所负的责任相比，付出这些成本是值得的。

刚才举的是销售的例子，生产中也是一样。作为老字号中药企业，我们定的标准要高于国家标准。比如国家要求生产合格率是98%，我们就要求要达到100%，国家要求抽查3次，我们就要求抽查5次。

《中国经营报》：目前，同仁堂的连锁药店体系非常庞大，业内一直有种说法，你们想收回原来的加盟店，自己搞直营？

梅群：我们已经不再增加加盟店了，为了更好地维护品牌，以后只做直营。我们上个世纪90年代在发展过程中曾搞过加盟，但是从2008年以后就开始转变了。

在商业零售方面，我们在国内总共有1500家连锁药店，另外，在海外16个国家和地区也有53家终端药店。除了西藏，我们在全国各省、直辖市、自治区都有零售终端。目前，同仁堂加盟店还有几十家，我正努力使这些店能够从原来加盟的形式转变为由我们控股51%以上，以便直接管理。

《中国经营报》：“十二五”期间，医改是国家政策调整的一个重要方向，这能给你们带来机遇吗？

梅群：医改带给我们这样的中药大厂很大的压力。一方面，同仁堂进入北京市医保目录的医药品种超过200个，这算是一个机遇吧。但是另一方面，药价被不断压低、药材却不断涨价，这让我们承受了很大压力。对于屡次降价的药品，我们尽力而为吧，如果实在承受不下来，为了对消费者负责，我们只好不生产了。

《中国经营报》：我看到你们的重心也在调整，原来治疗性的产品比重很大，现在，包括保健品在内预防性的产品比重大大增加，你们对产品的调整是怎么考虑的？

梅群：中药产业正在发生变化。以前，大家关注的是治疗“已病”，现在，随着生活水平的提高，大家更关注治疗“未病”，也就是更关心预防得病。这导致我们的产品随之发生变化，现在，我们的产品治“已病”和治“未病”的比例大致相当，治“已病”的产品稍多些，具体一点，治“已病”的产品大概占55%，治“未病”的产品大概占45%。

3000人的“突围之战”

“ 上市为公司带来了发展所需的资金，但是并未解决同仁堂的全部问题。因为上市选择的是优质资产，而剩下的母体依旧困难重重。”

《中国经营报》：2010年，同仁堂实现了130亿元的销售业绩，利润超过10亿元，对于这样一家百年老店，应该说你们交出了一份令人满意的答卷。但是据我所知，从改革开放后走到今天，同仁堂的道路经历了很多曲折，在上市之前企业也是困难重重，对于这些困难和挑战你们是如何应对的？这期间，同仁堂都经历了什么？

梅群：“文化大革命”当中，同仁堂可谓历经洗礼，甚至连“同仁堂”这个名字也被迫取消了。那时同仁堂制药厂被简单地改名为中药一厂、中药二厂，粉碎“四人帮”后同仁堂的名字才得以恢复。1992年，北京市政府决定，把北京市的中药资源全部集中起来，交给同仁堂经营，建立了北京同仁堂集团。

那时的同仁堂集团总销售额也就四五亿元，利润不过几千万元。传统中药都是手工制作，附加值不高。上世纪80年代的同仁堂所有固定资产尚不到两个亿，所有国有企业的通病在同仁堂身上都能找到。受三角债拖累，同仁堂集团负债累累，1995年银行甚至都不愿意给我们贷款，我们的评级是BBB。

让同仁堂集团上市，其实就是为了让同仁堂获得资金，从而得到发展的机会。1997年，同仁堂集团剥离出2亿元资产上市，成功筹集3亿多资金，现在，这部分资产市值已经超过200亿元。2000年10月，同仁堂集团从A股分拆出部分资产到香港上市，这是国有股分拆H股上市的第一例，被称为“同仁堂模式”。

《中国经营报》：国内上市和海外上市是否解决了同仁堂的主要问题？

梅群：上市为企业带来了发展所需的资金，但是并未解决同仁堂的全部问题。因为上市选择的是优质资产，而剩下的母体依旧困难重重。1997年上市时，集团总共有6000人，上市资产涉及了其中的3000人，还有3000人留在上市公司之外，我们仍然面临着解决这些人生活、就业问题的重大压力。

《中国经营报》：你们是怎么化解这个压力的？是否考虑用裁员的办法去掉包袱？

梅群：1995年上市之前，为稳定职工队伍，同仁堂集团的领导层就曾承诺了三条：第一条是工资要年年涨；第二条是要管职工的住房；第三条是承诺不将职工推向社会。

这三条，到目前我们都保证兑现了。相比前两条，安排好3000多人的工作、让母体脱困的任务很艰巨，但是事实证明我们的方法是有效的，这就是同仁堂健康药业有限公司的成功。

当时的情况是，优质的资产都划给了上市公司，剩下的3000人需要另起炉灶。如果重做制药行业，怎么也争不过上市公司，还会造成重复竞争。最后我们认为，只有避开上市公司的业务，去做保健品和其他领域，才能获得新的成功。

当时做保健品市场可谓去蹚“浑水”，因为这个市场竞争激烈而且混乱不堪。造成混乱不堪的原因是有不少保健品企业不讲信誉，把产品说得天花乱坠，赚一把就走，伪劣产品比比皆是。同仁堂蹚这滩“浑水”，就更要求我们货真价实，否则最严重的后果可能是砸了自己的百年招牌。

一切都是摸索着开始的。我们想的办法是稳扎稳打，先建立自己的销售网络，然后利用自己的销售网络，滚动发展。所谓建立自己的销售网络，就是建立属于同仁堂健康药业有限公司的专卖店或者专柜，产品只在自己的专卖店或者专柜中销售，用赚来的钱再开新店。

在自己的专卖店或者专柜中销售，有两个好处，首先是没有应收账款的拖累，其次，可以杜绝仿冒伪劣产品，不损害同仁堂的牌子。目前，同仁堂健康药业变成了集团新的增长点。

用新技术武装老店

“我认为，对同仁堂最重要的是二次创新，我们需要对老产品进行重新评价。”

《中国经营报》：作为一家百年老店，所处的又是传统的中药行业，同仁堂敢不敢尝试上马现代科技来改变传统流程？比如说更多地使用互联网技术在传统制药环节？

梅群：IT、互联网在同仁堂集团已经被广泛接受了。在同仁堂健康药业有限公司总部，通过电脑你可以看到任何一个地方的终端药店全部的资料，掌握它们的进出货量、金额。这就是信息化改造带来的成果。

我们的生产厂也采用了现代化的生产线，有的自动化生产程度在整个中药行业首屈一指，设备从德国进口，如果你到工厂参观，你可以看到生产车间没有几个人。举个例子，现在给瓶子点蜡、蜡封都做到了自动化，刚上生产线时，瓶子常常爆裂，我在现场看后都感到很吃惊。这可能是瓶子质量不过关所致，因为国内的瓶子和国外的在厚薄、承受压力程度上不一样。经过技术人员调试后，现在运行都很好了。

《中国经营报》：你们网上药店业务进展如何？

梅群：这是我们下一步要做的。不过，现在国家对开展互联网网上售药尚没有明确的政策，在政策不明确、审批困难的情况下，国内获准网上售药的企业寥寥无几。只有等国家政策成熟了、明确了，我们才有可能全面涉足这一领域。

《中国经营报》：关于目前很多媒体都在提的中药现代化和中药创新的问题，你是怎么看的？

梅群：我们在北京有75条生产线和15家工厂，现在在最先进的工厂，通过检测已经实现了对生产进行现代化监控。我们进口了价值几百万美元的检测设备，能够对生产进行定量、定温度的检测。

我认为，对同仁堂最重要的是二次创新，我们需要对老产品进行重新评价。比如乌鸡白凤丸，这种药原来是用来治疗妇科疾病的，但是现在有观点说能治疗肝病，这就需要我们做大量的工作，通过临床实验来证明。而一旦证明，我们就等于又开发出一种新药。

《中国经营报》：几年以前，业界有人认为中药企业应当用指纹图谱控制中药的产品质量，一些走在前面的企业，比如香雪制药(300147.SZ)、天士力(600535.SH)等企业早已开始了这方面的尝试，同仁堂是否也在做这方面的努力？

梅群：一些企业的中药产品成分比较简单，就涉及几味中药，这样的产品比较好使用指纹图谱技术来控制产品质量。但是同仁堂不同，我们的产品大多都是大复方，讲究各种成分君臣佐使的作用，有的中药含有十几味中草药，成分太复杂，西方的指纹图谱技术对我们不太适合。

还有些企业正在努力获得美国FDA认证，以便作为药品进入美国市场。我认为，一两种中药即使能够通过FDA的审核进入西方市场，也远远不能表明中药已经被西方医学界认可。由于观念的不同，中药作为药品真正进入西方主流社会还有相当漫长的路要走。

《中国经营报》：近几年，中药材价格不断上涨，企业成本压力不断上升，你们怎么解决这一问题？

梅群：中药材价格是在不断上涨，对于中药材涨价，我们历史上有自己的传统应对之策，一般来说，大宗的中药材产品我们都保持了两年左右的储备。我们在全国各大药市都有采购队伍，建立了采购平台。比如，我们在国内最大的中药材市场——亳州，就建立了饮片厂。

另外，作为老字号中药企业，我们在许多中药材产地都建立了自己的种植基地，和当地农户配合种植中药材。种中药材牵扯到GAP(标准化种植)，这方面国家有标准，我们也按照相应标准执行，这也是一门需要不断提高的技术。