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中国医药集团雷万云:我的云里云外

《职业经理人周刊》

  雷万云是个典型的微博控,在博客里,他以凡客体这样介绍自己:热爱秦、汉、唐文化;爱IT、爱信息化,更爱云计算。他说自己很低调,又说,“但我喜欢把自己的经验和同行分享。”

  雷万云过去的心愿是国家的导弹上天,而现在作为中国医药集团总公司(下称国药集团)信息部主任,他的心愿是国药的ERP落地。

  他说自己是个具有争议性的人,他的名字在业内比较敏感,这跟他爱好和实践云计算不无关系。

  同事批他太理论,投标者骂他太抠门,可他做的项目无一不成功。

  “我容不得半点虚伪”,来自古城西安的雷万云,身上有着关中人特有的直率和豪爽,而这么一个豪爽的人,却经常纠结于自己的行事方式在自己国家土地上的水土不服。“在德国留学三年,我发现自己回来后却成了一个傻子。”但人在江湖,身不由己,“经常扭曲,没办法”。

  扭曲的结果就是“感觉自己也很浮躁”,虽然很忙,但他仍利用在加拿大休假的20多天时间,白天晚上连轴转地写出《云计算——企业信息化建设策略与实践》一书。很快,他又趁热打铁出了第二本书《云计算——技术、平台及应用案例》。

  干事业不只有一条路,最有效、最科学的路往往最难走。“我最反感投机取巧,不把事情做好,然后过几年再推倒重来。做工程技术、IT,如果上面的决策错了,下面的执行必然全错。”因此雷万云总是不停地跟自己较劲,“我不允许自己的项目有失败”。

  雷万云毕业于电子信息行业的“黄埔军校”——中国电子科技大学,毕业后被分配到某国家大型国防科技研究所。“雷博士一不小心就把工作当成事业来干,太认真、太较劲。”研究所的书记曾如此评价他。

  1988年,雷万云被所长派到德国技术物理研究院学技术。学成那年是1990年,当时很多人都因为“送绿卡”去了美国,但雷万云想都没想就回国了。他回国的重要原因之一是“所长担保我去的,做人要仗义,我不能连累别人”。

  回国后,雷万云创立国家精确制导兵器技术实验室。原来做兵器的传统是画、加、打(画图、加工、打靶),丝毫没有信息技术在里面。雷万云把电子信息与智能控制技术引入国家制导兵器科研领域,成就了国家精确制导兵器。他说此举把研究所的导弹测试水平,从20世纪60年代提升到了90年代中期,他也因此成为数十万兵工大军中唯一的国家级精确制导专家。

  很快,雷万云被破格提拔为研究所主管科研的副所长,可就在他的事业蒸蒸日上的时候,他却因“官场复杂,不适应”,一纸辞呈结束了将近20年的精确制导技术研究工作。

  辞职第三年他做了国药集团的信息化顾问。现在,作为国药集团500多名IT工作人员的“总司令”,他几乎没有一分钟时间是自己的。采访结束已是夜里十点半,他还要准备一个主题演讲和某通讯联盟的会议演讲材料。

  作为业内的老前辈,已过知天命之年的雷万云不仅不土,反而很新潮。他是个典型的微博控,在博客里,他以凡客体这样介绍自己:热爱秦、汉、唐文化;爱IT、爱信息化,更爱云计算。他说自己很低调,又说,“但我喜欢把自己的经验和同行分享”。

  九华山庄扫盲

  国资委成立以来,针对国企改革提出了“央企做强做优”的要求,于是一批央企合并重组,国药集团便在这个背景下一路兼并重组成长起来。2009年至2010年间,老国药、上海医药(601607)工业研究院、中国生物技术公司、中国出国人员服务总公司等4家央企联合重组,成立新的国药集团,即现在的中国医药集团总公司。

  老国药在医药流通领域主要以商业为主,子公司众多,但规模都很小。各子公司的信息化建设各自为政,信息孤岛林立,集团很难统一管控。雷万云仍记得他刚到老国药期间的那些情景:没有任何统一的东西。虽然2003年财务系统上了用友的ERP-U8,人力资源用了金蝶K/3-HR,但整个集团信息化仍然没有统一的思路和有效地指导。

  2004年,雷万云成为国药集团的顾问后,通过一两个月时间的摸底调查,对公司存在的问题了如指掌。这一年,国药集团的年度经济分析运行会在九华山庄召开,雷万云向集团的20多家企业总经理做了一个报告——国药集团信息化建设的思考与路径。他完整地梳理了国药集团信息化方面存在的问题,并开出了多个疗程的药方。用他的话说:“这次给集团各子公司的高层扫盲,其实‘醉翁之意不在酒’,我是在为集团信息化的统一建设预热。”

  次年,雷万云便在集团信息化工作会议上给子公司信息部主任培训COBIT4.0国际IT治理标准。可当他培训时,几个子公司信息部主任却齐刷刷地给他兜头一盆凉水,“别想了,这离我们太远了”。雷万云不信邪,他说:“国药集团不能继续原有的套路,必须了解先进的理论,参考国内外的标杆企业,结合集团实际,形成最佳实践。”

  当时,COBIT4.0还没有中文版本,雷万云就买了英文书苦学几个月,很快,便在国药集团建起了基于COBIT4.0国际标准的IT治理架构。后来,在此基础上,雷万云在国药集团组建了信息化领导小组、专家小组,并针对员工做了信息化绩效考评机制。“很多人都说信息化是一把手工程,在国药集团,信息化是一把手主导,全员参与的工程。”至此,雷万云织就了一张信息化的网,在国药集团建起完整的IT管控体系。

  2007年,国资委对央企信息化体系进行指标评价,国药集团IT管控和系统集成方法在二级指标排名第一。“即便放在现在,我的方法论还非常符合大企业现状。这种通过深刻理解企业、形势,在浩瀚的技术体系中形成的方法论,能够随企业变化逐步演进,形成企业核心竞争力,达到战略目标,如此一来企业便可连续不断获得核心竞争力,始终比竞争对手快一步。”雷万云对自己的方法论颇为自信。

  尽管如此,雷万云还是感觉在推进信息化工作过程中,顾问的身份不给力,有些理念甚至推行不下去。于是三年后,他当了国药集团信息部的主任,系统地推进该集团信息化的各项工作。

  “云”出来的910万元

  对于集团企业来说,由于企业的层级和规模都较大,在运行过程中很容易出现大企业病。“内部沟通不畅和资源利用效率不高,做好集团管控很有难度。这让很多想啃掉集团管控硬骨头的CIO头疼不已”。

  雷万云治疗大企业病的方法之一是建立标准体系,集团主数据管理、国药编码便是基于这个出发点制定的。制定国药IT标准体系的过程中,有同事说:“雷万云太理论化,在国药集团根本没用,甚至连有些领导都搞不懂他想干什么。”他却坚持认为,他在做的整体规划关乎集团的百年大计。

  “我现在所做的信息化工作,都是按照世界500强的要求去做的。比如建筑盖楼打地基,有的楼盖得倒是挺快,但可能盖到10层就垮了。地基打牢了,你还可以盖到20层、30层。所以几年以后,当国药集团进入世界500强的时候,他们可能会理解并感激我现在做的基础的、长远的工作。”

  医药行业不同于其他行业,不合格药品的危害性远大于其他产品,因此对药品是否可以追溯直接关乎国民健康。其实,国药集团从2004年就开始编制国药编码,形成了16万条的国药编码系统,但这些编码仅仅适用于国药集团内部。

  万事开头难。主数据管理、编码工作启动后,各部门逐渐理解这是今后系统升级、信息共享的基石,领导也看到了商业板块的数据集成、决策分析、优化业务运营的初步成果,雷万云的工作渐渐得到支持。他现在不仅可以协调IT部门,协调集团的二级公司,而且能够协调各子公司质量部、运营部等其他部门。

  雷万云认为,国药编码主数据要跟BI集成,这样才能提升集团管控能力。主数据做好了,在ERP里面逐步规范,BI的报表数据也可以不断地准确完善。在ERP里用统一的编码,基于编码的业务系统之间便可以实现很好的业务协同。雷万云说:“我们的编码、主数据、ERP、BI应该是集成的。”编码标准的建立,形成了国药编码标准体系建设,所有的药品、供应商、客户编码,集团编码等几百家企业形成了统一主数据管理系统。

  国药编码只是雷万云做的集团管控标准体系建设的一部分。“集团的整体规划,包括标准体系的建设,其他一些大的架构的设计,都是重要的打地基的工作。”

  雷万云还用他的“抠门”给大企业开了一剂药方。今年三月,国药集团全国一体化医药零售连锁系统平台上线,这个系统包括零售ERP系统、药店前端POS系统、仓库管理和财务系统等。按照以往传统,这些基础设施硬件系统总招标金额近4000万元。雷万云设计了基于云计算理念的一个虚拟化的计算资源池,集中的数据库服务平台,大大提高了服务器的利用率,最终招标金额只用了910多万元。

  “你以为是菜市场啊?从来没见过这么杀价的。这么抠门,小心省了盐酸了酱。”供应商一下子少赚了3000多万元,暗地里对雷万云没少责骂。很多同行、同事也质问他:“以前四五千万元都办不好的事,你想用不到1000万元解决,这样做行不行?”

  不管别人怎么说,雷万云心里有数。投标前他早在集团做过小规模的虚拟化平台技术实验,他对实验结果非常满意。国药集团将会开很多分店,国药集团全国一体化医药零售连锁系统平台上线后,开一家分店的时间可能会由原来的两三个月缩短到三周。

  IBM、用友等服务提供商的投标人和雷万云都是好朋友,但只要是雷万云认为不合适的,也丝毫不给他们留情面。雷万云经常做集团各子公司项目招标专家委员会主任,慢慢地他成了招标会上的“标志性建筑”。以至于,讲标人见到“抠门”的他在台下便会紧张。

  云助500强工程

  如今,云计算是IT人的凤凰涅,雷万云坚信这一点。

  “企业信息化是推动企业形成核心竞争力的必然趋势,这是没有任何疑义的。”雷万云又说:“云时代已经到来,企业早做准备就可以超前于对手。如果不准备,肯定要被对手打倒,被历史淘汰。”

  他认为,云计算出现后IT门槛将大大降低,IT工作人员的工作就像家庭主妇买菜一样,在不同的云计算服务提供商之间进行比较和讨价还价,程序员之间的竞争更多地体现在程序开发的效率和有效性上。然而云计算究竟如何落地,是雷万云一直在思考和实践的问题。

  雷万云打算在国药集团建立一个云服务中心,把国药集团的5大专业信息平台集中起来,放到集团基础设施云平台上来运行。“我们想打造国药集团的云服务中心,这个理念也是国药集团在‘十二五’期间进入世界500强的需要,IT的水准是按照世界500强的水准做的规划。”

  这些年来,国药集团各子公司拥有80多个数据中心,加上人力电力服务器,3000平米的租房,每年花在信息化上的运营成本是一个庞大的数字。雷万云提出了一个云计算理念,建立两地三中心的集团基础设施云平台。他畅想,如果顺利的话,就可以把原有的80多个数据中心逐步弱化、集中,人员渐渐减少,这就形成一个新的一体化概念。如果云中心建立起来了,每年可以为集团节约一亿元。他说:“一亿元是什么概念?商业公司要卖100亿元的药才能得到一亿元的利润。”

  雷万云打算用5年时间初步建成一个先进的国药云服务中心,而具体信息化任务是“155工程”,即一个云服务中心,通过整合形成一个为集团管控、为集团业务发展、为员工、为客户、为合作伙伴服务的共享中心。5个专业平台,即建立由集团综合管理、决策分析、业务协同,共享服务一体化的信息平台,一体化工业ERP平台,物流分销一体化平台,国际经营一体化信息平台,医疗卫生健康服务信息平台。逐步建立IT管控体系,标准体系,安全体系,一体化的集成门户和共享资源管理以及人才的保障五大信息化体系。

  雷万云并不盲目乐观,他知道航程中还有无数险峰恶浪等着他。对他来说技术、资金都不是问题,“问题在于传统的医药工作者各方面认识不到位,庞大的集团层级,员工的认识和执行力有待加强”。

  雷万云说:“原来每个企业都用发电机自己发电。有了电厂之后,企业只要拉一根电线就可以用电了。云计算也一样,每个企业都有机房,都要养一批IT人员,如果国家建成统一的基础设施提供给企业,其意义不言而喻。”不过,他马上不无幽默地说:“在中国几乎连卖菜的老大娘都知道云计算。”然而,云计算到底为何物,企业是否有上马“云”项目的必要,真的需要企业下一番功夫去研究。

  雷万云

  曾任国家兵器203国防科技研究所副所长、国家电子信息技术领域技术专家、国家电子信息技术学报编委会主任、主编,某大型金融证券资讯公司总裁。

  雷万云有20余年信息化方面的研究开发、实施和管理经验,现任中国医药集团信息化专家组组长,中国医药集团总公司信息部主任。近年来致力于云计算的系统研究。

来源:《中国经济和信息化》
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