很多人了解华侨城是从欢乐谷、世界之窗、锦绣中华开始，而随着深圳东部华侨城茵特拉根瀑布酒店的开业、内地首创的茵特拉根主题酒店群宣告全面落成，华侨城“打造中国主题酒店的第一品牌”的目标也正在一步步实现。从主题公园、主题地产到主题酒店，华侨城的几项主业都渗透着文化的理念，从而形成了其独有的优势和独特的市场。

虽然华侨城酒店业务发展的时间并不长，但走的是与其它国有企业完全不同的一条道路，在新一轮国企整合重组加速的当下，华侨城的发展模式也许可以给其它企业的发展带来些新思路。在东部华侨城全面开业的前一天，记者就华侨城酒店业务的发展及本土酒店集团化等问题采访了华侨城国际酒店管理有限公司副总经理陈彬先生。

华侨城发展理念：先做强再做大

记者：近些年国有企业重组的步伐一直没有停下来，从之前的首旅集团重组、锦江集团重组到现在的岭南集团、华侨城重组，重组是否是本土酒店集团化发展的一个必经之路？

陈彬：这不一定，华侨城重组的内涵和锦江、首旅是不一样的，对华侨城集团来说，重组主要是集团发展战略的考虑。作为华侨城集团主营业务之一，华侨城酒店的集团化发展主要通过品牌构建和专业的酒店管理业务来实现。一方面，华侨城酒店跟随集团区域投资开发和管理酒店项目；另一方面，通过管理合作，将华侨城酒店品牌和在主题酒店经营管理上的专业经验，向优质的酒店项目输出管理。所以，应该说华侨城酒店的集团化发展有自己的特点和考虑。

目前我们看到的这种重组都是一下子让它的规模变大，比如锦江、首旅、港中旅等企业是重组后体量增大。而在国内市场，我们华侨城集团奉行的是先做强再做大这个观念，因为规模并不能成为评判一个酒店集团的主要依据，其实它的营运质量更重要，所以要走集团化也并不一定是单纯的追求体积的增大，质量也是很重要的。像国外酒店集团也有过重组，但他们的重组都不是发生在刚起步的时候，大部分都是在成熟以后发生重组和收购的行为。他们的发展是先走以质量取胜的道路，然后在自己达到一定实力后再做重组、并购业务。当然我说达到一定实力并不是指规模实力，而是综合实力、自己的规模和营运能力，就是说你这个集团的质量和数量都达到一定水准后才考虑重组和并购。

记者：有业内人士评价现在国有酒店集团大部分都是政府用行政手段捏合在一起的酒店联合体，这种现实使国有酒店集团难以采用传统规律来运作品牌连锁。那华侨城是如何进行资源的整合，打造品牌的？

陈彬：华侨城酒店在考虑集团化发展时，就开始解决两个问题。一是，建立自身的品牌体系。华侨城涉入酒店业务，有近三十年的历史，拥有非常成功的经验和特色，更重要的是在主题酒店的开拓上，华侨城将主题文化和酒店体验相融合，获得了认同和客人的青睐。所以，2006年，华侨城酒店建立了华侨城酒店、奥思廷酒店和城市客栈，从五星到精品，以主题为线的完整的品牌架构。并且完成各酒店的品牌梳理。现在，华侨城酒店又推出主题精品酒店品牌-华邸（O-Tique），其中第一家——茵特拉根瀑布酒店在深圳东部华侨城已经推出，概念非常独特，很有创想。二是，建立自身的营销渠道。除了双语预订中心、电子商务网站和会员体系，还有全球分销体系（GDS）的实现。这也是许多国际品牌核心竞争力之一。这两点，一是品牌特色，然后是营销体系，无论是集团化发展还是面对市场竞争，都非常关键。

记者：国外的酒店集团几乎都是专业化经营，而我国的酒店集团大多是多元化经营，您认为国内酒店集团重组后应该注重专业化发展还是多元化发展？

陈彬：国外酒店集团像喜达屋或者是洲际集团，他们的多元化都体现在品牌的多元化，有五星级、四星级、三星级、快捷的。我们国家也不可否认很多酒店集团也是多元化的，我们管理公司也是有个多元化发展的战略，但是这两点并非矛盾的。　

多元化和专业化其实都各自有各自的特点，某些企业会坚持某些产品，并且把这个产品做精做大，比如说在电子消费品方面苹果或者微软都是做单一产品，他们都很成功，这完全是根据自己企业长期的经营战略和自己所属的这个市场竞争环境来判定这一点。单一化肯定会有好处，它能集中资源在某一个点上，能使这个点做得非常好，但单一化可能抗市场风险能力稍微弱一些。比如去年开始的金融危机，如果多元化的话就可以很好的弥补市场上某些份额的动荡。像去年到现在我们国内的高星级酒店多多少少都受到了比较大的影响，但中端或低端的酒店市场下滑不像高端那么大。如果你的产品是多元化的，有可以适应不同市场的不同产品，那在经济动荡时期就比较容易挺过经济寒冬和经济压力，可以优势互补。

打造国际知名品牌要有良好的产品、体系及管理

记者：国际酒店品牌的品牌复制能力很强，本土品牌要集团化发展，如何提高品牌复制能力及进行品牌化扩张？

陈彬：首先要有一个完全很专业的管理体系和标准，这是非常重要的。良好的体系和标准的设立是保证可以复制的最基本的前提条件。有了良好的体系和标准，还要做的就是对这些因素的精细化管理，也就是执行力，这一点很关键，因为你有了良好的体系和标准，没有精细化管理和执行力的话，这些体系和标准往往都会流于形式。

因为我们华侨城酒店一直致力于主题酒店的开发建设和管理，所以在建立良好系统和标准情况下，我们也建立了一套独特的管理体系，在这种条件下使得我们的酒店具有了良好的复制条件。而且我们的支持力度是全方位的，在渠道营销方面我们也下了很多功夫。应该说对于渠道营销的建立，我们在国内是比较出众的，比如说我们有专业的预定中心，有自己良好的商务网站，还有十分有效的会员体系，除此之外还有全球分销体系的接入，所以在客源支持这一块完全没有问题，很多客人都是我们的回头客。
记者：您认为本土酒店集团如果要打造国际知名品牌、在国际上有一席之地最需要解决的是哪些方面的问题？这些问题华侨城是如何解决的？

陈彬：首先是一定要有优秀的产品，在产品提供上一定要保证这个产品是经得起市场和时间的考验。第二个是一定要有良好的品牌体系，这点是非常重要的，正如华侨城是将主题文化和酒店体验都融合的非常好，也是获得了市场和顾客的认同，主题和品质是我们的核心竞争力。第三个是对自己产品或者整个管理公司的营销渠道建设要做得十分到位。因为在现在国际酒店业竞争这么激烈的情况下，我们有很多营销渠道是必须要建立的。国际品牌酒店为什么经营的那么成功，是因为他们营销渠道建立得非常成功。作为国内优秀的管理公司来讲，我们也非常注重培养自己的营销渠道，比如我们在自己的预定中心，商务网站，会员体系甚至还有全球分销系统的接入都花了很多功夫，做足这方面的功课，这也是很重要的核心竞争力之一。

所以总结一下，如果要打造国际品牌，在国际上有一席之地要有三个方面，优秀的产品、良好的品牌体系，第三个是集团本身高效率的管理。

记者：人才对本土酒店品牌发展来说是至关重要的，华侨城之前也曾引进过许多国际酒店集团高级职业经理人，那些国际酒店集团的高级职业经理人之前所接触的都是外企的环境和管理模式，但华侨城是国有企业，如何克服国有企业的弊端建造一个平台来吸引并留住优秀的人才？　

陈彬：很多人可能对国有企业抱有一个老的、固有的成见，而华侨城是代表着一种新型的国有企业，我们所代表的华侨城酒店管理公司在内部的工作平台、管理模式都是以高效率和高素质为最终的目的，所以应该说我们体系建设和工作平台，甚至评估体系都是和国际企业相接轨的。而且因为快速发展，所以我们也可以为职业经理人提供一个很广阔的空间，我们的薪酬、发展机会、考核各方面都可以很容易的被这些国际化的职业经理人所接受。

记者：那现在华侨城高层领导有多少比例是从国际酒店集团进来的？

陈彬：以管理公司来说主要岗位上有超过80%的管理人员都是有过国际品牌酒店管理工作经验的，此外皆是我们自己培养的。比如说我本人之前也是在洲际酒店集团工作的，所以我自己也是一个实例了，到华侨城酒店管理公司会发现这里的体系建设、平台建设都可以达到国际一流水准的。正因为有这样优秀的平台，我们才可以吸引这么多优秀人才加入。

品牌拓展和管理输出同步扩张

记者：华侨城的主题酒店与旅游景区密切相关，今后酒店的发展是否也会依托于旅游、房产等项目还是会单独运作？　　

陈彬：我们目前发展采取的是地产+旅游+酒店的方式，比如进入到成都，在当地有地产项目、旅游项目成都欢乐谷，同时也会有酒店项目，所以对于华侨城的区域外大项目我们酒店也会跟进，会依托于华侨城集团的步伐往外走，这是我们发展的一个部分。

另外我们自己也会走单独发展的道路，在高星级方面我们主要是管理合同，在一些发展潜力比较优越的城市和一些比较有实力的业主合作，给他们进行高星级酒店项目的管理。比如山西平遥、武汉都有我们自己的管理项目，但现在数量并不是很多，现在我们主要的高星级酒店项目还是集中在我们自己的地产项目里面。而我们管理公司的快捷精品商务品牌——城市客栈在各个城市发展得比较多，目前有23家城市客栈，主要以华南地区为主，北京、成都也有分布。

记者：在湖南、云南等地开发的项目，也会继续走像深圳东部华侨城茵特拉根主题酒店群那样的路线吗？　

陈彬：是的，我们高星级酒店肯定是以主题酒店为特色的，作为华侨城国际酒店管理有限公司来说我们的优势其实还在于主题酒店的建设、管理、营运这方面。具体的主题酒店群可能不会像东部华侨城一样，因为每个项目都是不一样的，都有各自的特点，主题类型的酒店会有，但具体的规模和大小每个项目都各有不同。

记者：那如何保证扩张后既有特色又保持品质、服务等方面的一致性？

陈彬：其实很多人会认为主题酒店差异性、变化性比较大，所以比较难以把握标准和体系，但对我们来说做到这一点并不难。整个华侨城集团发展到现在，应该来说我们已经积累了丰富的主题酒店的经营管理经验，包括建设经验。在这个过程中可能主题各不相同，但在它背后如何选择主题、设计主题并且建设酒店，我们已经有了一个很有体系的管理规范。所以在外人来看每个主题酒店的风格各不相同，但对我们来说自己内部有相应的建筑、设计以及营运的体系，这些体系都是达到国际标准的，所以这方面对我们来说并不存在问题。

记者：今后华侨城酒店集团发展的重点是在哪里？

陈彬：因为我们管理公司是一个比较年轻的公司，在发展的过程中，首先要打造品牌的优势。我们现在已经在中国的局域建立起了品牌影响力，但还会继续完善和提高在市场上的品牌形象。其次作为酒店管理者来说我们也是一定要做到给酒店管理公司带来盈利，这一点非常重要。今后我们也会继续向全国扩张。

记者：那扩张会不会分一线城市，二三线城市？

陈彬：其实我们产品线是比较丰富的，不会过多的局限于所谓的一二线城市，但我们会看这个城市的发展潜力以及那个市场和我们产品的契合程度，只要这些吻合的话我们都可以进入。

记者：华侨城是国有企业改革成功的典范，如果让您给现在的华侨城打个分数，10分满分，您会打多少分？

陈彬：其实这应该由关注华侨城的人来打分，但具体谈到分数的话我觉得超过8分是没有问题的。

记者：中国本土酒店业如果要出现国际知名品牌，您觉得希望在哪里？

陈彬：应该是体现中国文化内涵并且可以体现中国国情管理模式的这么一个品牌会比较受市场的青睐，因为只有最民族的才是最世界的，在电影界有这么个说法，在酒店界也同样如此。