理解这句话的老板多，照这么做的老板少。在我们这个把诸葛亮奉若神明的国度，亲力亲为被称道，动口不动手的人被贬抑。结果埋头苦干的层出不穷，异想天开的人惨遭扼杀。身先士卒、日理万机都是对领头人的褒奖。而白手起家、创业成功的老板无一不是这种典型。看看民营企业家的成长史，谁没有日以继夜的奋斗经历?谁没有不休不眠的痛苦挣扎?
任何事情都有一体两面甚至多面，有好就有坏。勤劳这件事，放在创业初期的老板身上难能可贵!放在成长企业的老板身上，弊端却被无限放大。自己亲力亲为，没有给下属独立锻炼的机会，一旦企业做大之后，当自己分身无术，想找人代替时却发现无人可用。于是，透支身体;于是，到处救火;于是，天天选才;于是，月月换将。付出更多，效益不多;规模增大，效益下滑;市场形势越好，内部管理越糟。
有的老板说了，不是我们不想放权，实在是一放就乱，叫我们怎么敢放权?职业经理人成长的土壤或工作的氛围都有待完善，这也是国内不争的事实。现在不少老板苦叹找不到经理人，另一边却有很多职业经理人悲鸣找不到好东家。尽管原因多种多样，但有一点却是共同的，那就是依靠人治的管理，无论是老板一个帅，还是职业经理人一员将都不行!这种建立在对个人信任基础上的职业经理人授权与老板一人专权并无二致。因为二者都没有摆脱能人管理。是人就有精力限制，是人就有缺点毛病。
众人拾柴火焰高。古语中也有一些积极的东西。靠企业全员参与管理，靠企业全员齐心协力，既能克服个人精力不足，又能纠正个人主观偏差。管理要靠体系而不是靠个人——接受全新的管理理念，变革落后的管理方式和思维习惯，企业才能找到快速反应的运行机制。那种因人设事的架构调整，看人下菜的岗位安排，永远不可能解决企业工作低效的问题。 …… [
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战略是企业在所处外部环境分析的基础上，寻找机会，创造一种独特而有利的定位。可以说，企业战略是企业对外部机会的把握。然而，企业战略能否得以实现，还需要企业本身具备一定的内部条件。企业的内部因素包括许多方面，其中，财务是一个至关重要的要素。财务与战略紧密相关，通过对大量国内外企业的案例分析，我们总结出了导致战略失败的五大财务危机。
(一)现金流缺失
所谓现金，是指企业持有的货币和银行存款两个项目。企业任何一个经营战略的实施过程都是一个从现金到资产再到现金的循环。在这个过程中，如果资金流短缺，那么这个循环就断掉了，企业的战略实施过程也就无法完成。如果企业没有日常的应付款项资金和运营偿付到期债务的现金，那么再好的战略也很难避免破产的命运，不仅战略规划中预期的赢利目标达不到，甚至可能连本金和原始投资都收不回去。
（二）过多的应收账款
面对激烈的市场竞争，企业为了及时占领市场、减少库存，往往将赊销作为一种重要的促销手段，通过赊销向客户提供信用服务，从而促进产品销售。然而过多的应收账款会使企业面临巨大的应收账款坏账风险和现金周转风险，它实际上是将客户的经营风险转嫁到了企业自己的身上，例如四川长虹集团在1997年就是由于代理商郑百文40亿人民币的应收账款拖欠而陷入了巨额亏损的泥潭。企业的货款如果不能按时足额回收，不仅意味着企业附加值的损失，而且表示投入的资本被损失了。 …… [
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如果电商的微博营销还在考核粉丝量、转发量，那你就out了!越来越多的电商企业开始通过微博平台提升自身的UV、PV值，以及ROI。从京东商城和新浪微博联姻开始，微博也不再只是人们指点江山、激扬文字的地盘，同时快速成为商家进行市场营销的一大利器。
目前，许多电商都在微博上开辟了新战场，2.0媒体无疑肩负起品牌展示与销售的双重功能。
不久前，派代网发布的《垂直电商领域的微博指数统计和分析》(B2C数据采集于2011年10月10日23点19分)显示，京东商城、凡客、乐淘等B2C企业，其微博搜索量都稳坐各垂直领域头把交椅，其微博中发布的优惠内容占比均达到了10%以上，像梦芭莎、酒美网的同类占比更是达到了50%以上。
不难发现，利用微博平台进行产品销售已成为电商企业较为普遍的营销手段之一。
记者登录京东商城的“微购物”页面，其企业版提供从3C到日用百货等十多个品类，并提供收藏和分享到微博的功能。而当用户点击企业版微博上的“抢购”按钮时，页面会直接跳转至京东商城，同时显示“商品已成功加入购物车”。
鞋类B2C乐淘，早在今年5月便推出的“微返利”项目，在2.0媒体收获颇丰。业内人士预计，近期乐淘与新浪微博合作推出的“购物展示”功能还将为其带来更多订单。“不要小看微博的力量，自媒体标志着微电商时代的到来，及早占位对乐淘而言无论是从口碑还是销量都将大有裨益。”乐淘网副总裁陈虎说。 …… [
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当大多数的企业仍然把目光紧盯在战略、兼并重组、产品设计和开发上的时候，让我们一起来关注以下事实：
*武汉某通讯设备制造企业技术总监：“我们的设备是一流的，设计师是一流的，但是我们的生产技术人员却是三流的，老的干不动，新的上不来，所以生产出来的产品只能是二流甚至三流的，这非常让人痛心”。
*国家某大型水电站建设过程中，电站从德国引进一批设备，因为安装说明书相当详细，计划自行安装，但是安装之后调试多次都无法达标，最后还是在国内聘请德国技师帮助安装才成功。
*据统计，目前广东省获得职业资格证书的技术技能劳动者共有296.5万人，其中高级以上技工(包括技师，高级技师)11.7万人，仅占4%左右，这与发达国家高达30%一份%的比例相去甚远。
对企业来说，“技术人才断层”问题的出现从大的方面来说有两大原因：一是人才的流失。由于管理机制等多方面原因，很多国内企业的技术人才尤其是高端技术人才流失现象极为严重。例如，东风汽车工程研究院因地处偏远山城，上世纪80年代毕业的40岁左右的技术骨干，已经流失大半，主要的流向是集团内或大城市的合资或独资公司，其中包括多名技术部长和专业总师。二是技术人才的来源匮乏。中国技术人才的培养机制比较单一，再加上近几年，部分高校、职业高中和技校等主要技术人才培养机构规模日益萎缩，部分机构甚至都已经改弦更张。这样从总体上，技术人才的来源日益匮乏。从企业经营管理的角度来说，我们如何解决这个问题呢?笔者认为主要的解决措施在于以下四个方面：多通道职业生涯规划、鼓励技能增长的激励体系、创新的人力资源投资方式和重构关于工作价值的心理契约。 …… [
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当CEO多米尼克创造了令人瞩目的辉煌——让古琦品牌从亏损到重新站在世界之巅，并大肆并购其他品牌，真正成为世界第三大奢侈品集团时，古琦集团却毅然启用了一个卖冰淇淋出身的CEO：罗伯特·波雷特取代了这位功绩卓越的英雄。
在2003年，这是一个让许多人匪夷所思的决策，尤其对于东方的企业家们，该行为简直不可理喻——用一个毫不相干且有着天壤之别行业背景的人来取代最权威的“业内人士”，太疯狂了！
然而， 古琦集团从此一改旗下10个顶级品牌、9个牌子全靠古琦一个品牌输血的尴尬状况。到2006年底，公司销售额从2003年的25亿欧元上升到40亿欧元，利润率从10%上升到16%，旗下品牌除圣洛朗(Yves Saint Laurent)以外，全部开始盈利。
这是孤注一掷的侥幸？不！这是符合经营逻辑的必然！
是的，多米尼克是卓越的单品牌运营掌控者，但是，2003年时的古琦已不再是既往那个单品牌公司，而是一个多品牌集团。伴随集团的成长，品牌的多元化，管理平台的横向化，组织结构的复杂化，过去的英雄式能力结构反而成了制约集团进一步发展的瓶颈，唯有客观评估企业成长阶段所面临的资源短板进行替换才能存活。就是在如此简单决策逻辑下，古琦集团顶着奢侈品界、时尚界的冷嘲热讽，选择了罗伯特·波雷特——一个最擅长多品牌运营、联合利华出身的CEO。事实证明，古琦的用人逻辑符合经营需求。 …… [
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