日前浙江一集团企业下属分公司的总经理火急火燎地约见笔者，获知这位老总掌管了这家分公司六年了，公司的业绩连年递增，在集团百余家分公司中已经名列前茅，但分公司管理层的构成基本家族化，总经理的太太管着财务与业务，总经理的内兄管着其他杂活，在这个高管团队里彼此间没有很明确的分工，或说虽有分工但做起来又是三个人相互渗透在别人的岗位中，三个人一起就这样见活都干地管理着这家百余人的分公司。
在这样的管理架构下，总经理一直都很忙，忙得愈发感觉身体吃不消了，因此总经理也曾想从工作中得到一些解脱。公司从同行挖来一名副总经理，总经理对副总经理寄予厚望，把原本自己揽在手里的大量工作分给了新来的副总，可三个月后总经理发现副总难以驾驭团队，员工还是习惯什么事情都找总经理，在大量的事实面前总经理不得不辞退了副总经理。公司又恢复到原先的格局，总经理又觉得要有个高管来帮助运营，才能让自己不这么累死累活地干，因而找笔者聊聊心中的困惑。
根据这位总经理介绍的上述情况看，笔者指出原来聘请的副总经理不能融入公司的团队，或许真有这个副总经理能力欠缺的方面，但总经理在这个过程中的做法存在很大缺陷。作为公司新聘请来的副总经理，要融入公司的老团队本身是有困难的，老员工对新领导有怀疑、抵触等心理都属正常，这时候是让副总经理自己去赢得员工的认同还是在总经理的悉心帮助下度过磨合期?许多中小企业老板都会有意或无意地选择“让新人自己多与员工接触”的做法，最多只会在新的高管上任时在会议上宣布一下新任高管的到来，以及新任高管的管理权限等事项，当新来的高管工作受阻时，总经理往往可以出面把工作问题解决了，而对新任高管在公司的个人威信问题则考虑不周，这样一来随着时间的推移，新任高管与员工间的距离就在拉大甚至形成对立面，新任高管就愈发难以适应新的环境，最终只能选择离开。 …… [
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很多国有企业还习惯将主管财务会计工作的管理层成员叫做总会计师，而这总是让我想起一个电影场景：在一个店铺内，有一个戴着老花眼镜、坐在办公桌上 打算盘的账房先生，旁边堆满了账簿。总会计师的叫法局限于会计，也就是传统的会计做账、报表、税务等工作，但实际上，目前总会计师所做的事情已经远远超过 了这个范围。总会计师的叫法在一定程度上限制了企业财务负责人的角色定位，不管是企业管理层的其他成员还是各职能部门，大都会认为总会计师就是管钱、管账 的，跟其他业务没有关系，只要把钱管好了，把账管清了（符合会计准则要求），就是一个合格的总会计师。
然而，在经济全球化的时代，对于企业财务负责人（总会计师）的上述定位是远远不够的，我个人认为首席财务官（CFO）的叫法可能更符合当今时代对财 务负责人的要求和职能定位，也才能进一步发挥CFO对提升企业经营管理水平的作用，使财务管理更多地为企业创造价值。
在新的形势下，企业财务负责人开始被赋予更多的职责，担当除一般财务会计管理以外的更多角色，IBM甚至将CFO定位为“价值整合者”，对CFO提 出了更高期望。从现实情况来看，已经有不少非会计专业毕业的人担任财务负责人职务，而且这一比例还比较高。我个人观察发现，那些非会计专业毕业但后来从事 财务管理工作的人，以及会计专业毕业的、但能超越会计习惯思维的人，往往有更多的机会担任财务负责人，而且通常也是这些人能得到公司一把手高度认可。这样 的人除了掌握财务知识外，对公司业务内涵的理解也有一定的深度，这样才能在满足法规要求的前提下，协助公司一把手尽可能地开拓业务。 …… [
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目前，很多企业的营销活动是围绕两条线展开的。一条线是以4P为框架的基本营销活动，这往往是围绕产品核心进行设计的；另外一条线是品牌的规划和宣传活动。这就形成了两条相对独立的营销活动线索。但是实际上，品牌的核心价值正是4P营销活动的灵魂，而4P也正是品牌核心价值的支撑点，品牌建设与基本营销活动是紧密联系的。以品牌为核心开展营销活动就是品牌导向的营销策略。
围绕品牌核心价值设计识别要素
核心价值是品牌向客户传递的根本利益，是形成品牌资产的基础。要造就触动人心的品牌，就必须从目标客户内心深处的需求挖掘核心价值，并以实际的产品功能来坚持它、以系统的推广方法来宣传它。
品牌核心价值可以表现为产品功能的诉求，但这种功能必须是市场所需要，是客户所认可的。偏离客户需求的核心价值是无法在市场上取得成功。宝洁润妍品牌的植物性洗发水的目标市场是年轻的白领女性，但其品牌核心价值——“黑发”却没有准确把握目标客户的需求，年轻的女性追求的是多变的色彩，她们不存在对白头发的担忧，因此“黑发”并不是她们所关注的利益点，结果宝洁的润妍品牌被市场抛弃了。在确定了品牌的核心价值以后，就应该持之以恒的坚持它、宣传它。在豪华轿车市场上，各个著名品牌长期秉承自己的品牌核心价值，最终形成了独特的品牌形象，提到宝马人们便想到“灵活驾驶的乐趣”，奔驰给人“尊贵”的体验，而沃尔沃则成为“安全”的代名词。
核心价值是品牌的灵魂，但灵魂是人们无法直接看到的，企业要通过生动、具体的营销活动把品牌的核心价值传达给公众和客户。但由于品牌的核心价值过于精炼和抽象，无法直接指导营销活动。因此，品牌核心价值与具体营销活动之间就需要构架一座桥梁。一方面使抽象、模糊的核心价值有一个清晰、合理的结构；另一方面为具体的营销活动提供一个思考框架和一些具体的原则建议。品牌识别要素就是这座意义重大的桥梁，它包含理念、感官、行为三个层次的要素。 …… [
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既是管理软件，就需要能满足实际管理需要：能随企业实际业务流程的调整而调整，随企业各部门、岗位分工变化而调整各种流程权限。
企业信息化的问题不是技术问题，也不是政策问题，而是管理问题，是管理与IT技术结合深层次应用的问题，是企业上上下下领导和员工对待管理的认识和态度问题，是对管理的具体落实问题。
信息化失败的案例从来不少，但真正被媒体报道并公之于众的信息化失败案例却少得可怜，但这并不能掩盖信息化失败的事实。常言道，失败并不可怕，可怕的是，我们的企业，我们的管理者至今仍然不能从失败中总结经验和教训，仍然一意孤行，仍然盲目跟风信息化建设，忽略了企业信息化建设的初衷和根本目的。
结果是，我们的企业失去的不仅是金钱，更多的是时间。当ERP、CRM、SCM、CAD/CAM/CAPP/PDM/PLM、财务软件、HRM、EAM、全面预算管理软件、协同软件、OA等等系统摆在我们企业老总或相关负责人面前时，我们无所适从，无法辨别，无法选择。原因很简单，主要是我们缺乏了解，一是不了解软件系统构架与功能，二是不了解我们企业自身需求。因此，当前至少有一部分的企业信息化建设是处于“被动”建设、是“被迫”建设，是“形式”建设，是“面子工程”。为了提醒他们，引起重视。
笔者仅从当前企业迫切需要建设的全面预算信息化的一个侧面谈起，同时，咨询了中央财经大学会计学院院长孟焰教授、烟台万华聚氨酯股份有限公司财务总监寇光武、中国信息化全面预算管理专家陈龙章等有关信息化专家和用户，和他们讨论了当前企业如何建设好信息化、如何应用提升企业信息化全面预算管理系统等诸多问题。全面预算管理信息化建设是企业信息化建设的一个缩影，是窗口，其中的专家言论和用户经验，值得我们推敲和学习。 …… [
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经过十几年的发展，中国企业的人力资源工作者已经越来越专业了，但也开始变得“自我”了，表现为思维上的自我、论调上的自我和行为上的自我。比如，他们站在人力资源部门的角度谈人力资源管理的重要性、思考人力资源战略；他们为证明自身价值，制造了很多繁琐的管理工作，这一点可以从很多业务经理的抱怨中得到印证；同样，人力资源经理们也在抱怨高层直接参与不够，业务经理们又不配合。
企业根本上是由人组成的，要靠人去实现组织目标，人力资源必然重要。但现实是，众多企业的人力资源并没有真正有效支撑推动组织发展与业务提升。原因有很多，工作方法的不合适是其中之一。换个角度，从“项目”的角度来看待很多工作，也许会有帮助。
我们可以把人力资源部的工作分成两类。一类是例行常规的服务性工作，比如办理各种人事手续（人员进出异动、工资福利发放等）；另一类可归为阶段性、与业务密切结合性的工作。比如，大型毕业生招聘活动、营销人员奖金考核方案设计、建立专业人员素质模型、组织架构与管理流程重组、制定未来三年人力资源规划等。将第二类工作采取项目方式组织开展，我们称之为项目工作法。
项目工作法必须具备以下三个要素：
1. 有明确具体的项目目标和工作内容。如毕业生招聘项目，目标可以是招聘50个优秀毕业生，其中40个专业技术人员，10个职能类人员。内容可以包括企业形象推广、测试评估选拔、入司基本培训三个内容。 …… [
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