越来越多的公司认为，应该将董事长和CEO这两个角色相分离，但在实际运作中却遇到了很多困难，举步维艰。这一方面是因为主要利益相关方对是否应该拆分这两个角色各执一词，另一方面则是由于目前缺乏可以参照的最佳实例。
以英国的零售商翠丰集团为例，其董事长兼CEO——Geoffrey Mulcahy，于1993年辞去CEO一职。新任CEO由刚从英国玛莎百货招聘来的Alan Smith担任。投资者们曾认为Mulcahy著名的战略性思维与Smith在玛莎百货的27年零售行业经验将是完美的结合。但是，Smith很难适应翠丰集团更具进取精神、权力相对分散的文化。2年后，事实证明，由于他们工作关系的不协调和缺乏效率导致了一系列的财务问题。董事会不得不采取行动，将Smith请出了公司。Mulcahy再次被任命为公司CEO，负责解决翠丰集团所出现的一系列问题，并任命非执行董事Nigel Mobbs担任临时董事长。“我认为，导致出现混乱的原因是Geoffrey Mulcahy和Alan Smith之间的权力交叉。”Mobbs说。
董事会对该角色的拆分负有最终责任。经验表明，为了能够顺利、有序地管理该分离工作，必须做好5件事情。
领导角色的分离流程
由于董事会对该工作的最终结果负有责任，因此他们应该领导该工作并负责挑选候选人。但负责该工作的董事会成员不能是所有的董事会成员；董事会的治理（提名）委员会应该只由独立董事组成，由他们领导该流程的实施，而公司的执行董事们也应该避免介入该流程，否则他们就是在选择自己的领导了。
独立董事在操作该流程时，应该注意与现任的董事长兼CEO保持一定距离，尤其是如果他还希望能够在角色分离后担任其中一个职位时。因为即使支持角色分离的现任老板仍会有倾向性，会不自觉地推荐遵守他所制定的战略和政策的候选人。虽然这不一定是件坏事（尤其是在公司业务较好的时候），但一般来说，最好的办法是能够独立地评估公司的方向和领导层。分离流程的最后阶段需要全体董事会的参与，以确保董事长和CEO的人选得到所有董事会成员的支持。
选择合适的形式和时机
公司决定分离董事长和CEO的角色时，公司现任的董事长兼CEO通常只辞去其中一个职位，而不是将两个职位一起辞掉。
但经验表明，如果现任董事长兼CEO能够辞去两个职位，将对公司更加有利。如果现任董事长兼CEO辞去了CEO的职位留任公司董事长，就可能像翠丰集团一样，由于董事长的反对导致新任CEO很难实施变革；公司中层不知道该忠诚于谁，也不知道该听谁的命令。如果现任董事长兼CEO辞去了董事长的职位但仍留任公司CEO，同样也会导致类似问题。董事会成员仍会继续将CEO看作他们真正的领导，新的董事长无法发挥作用；过去兼任两个职责的CEO也不会愿意接受新董事长的命令和安排。
角色分离工作的实施可能需要大量时间。最好的办法就是将两个角色的分离成为公司继任计划不可分割的一部分。麦肯锡的调查显示，美国的董事长兼CEO可能会反对这种权力分离的做法。为了避免出现混乱，影响他们的积极性和业绩，尤其是对领先的大公司而言，董事会更愿意等他们离职后，再建立权力分离模型。还有一些公司选择逐步分离角色的办法。例如，在一家欧洲银行，董事会制定了15个月的变革计划：首先，特别委员会要用6个月制定一个CEO招聘要求，然后再广泛搜寻人才。一旦任命了CEO，前任董事长兼CEO将继续担任9个月的董事长，与新任CEO一道工作，帮助他实现顺利过渡。9个月后，董事长将其职位交给一名非执行董事担当。
明确每个角色的职责
治理委员会的一个重要但却往往被忽略的任务，就是明确董事长和CEO不同但又互补的职责，这样就会减少角色重叠，避免冲突：先从原则上明确他们的职责，董事长领导董事会、确定工作重点以及制定会议议程——所有信息都来源于CEO；而CEO负责管理公司并对公司的绩效负责。董事长不应该担当管理角色（例如运营角色，否则会降低董事会的独立性），而CEO则不应企图左右董事会。
委员会还可以通过制定完整的书面职位描述更好划分这两个角色。这些文件不仅仅是一种形式，而且会明确地告诉候选人职位的性质和范围，加快人才搜寻的过程，减少发生意外的可能。
董事会在设计董事长的职责时，还必须说明这个职位所需要的参与程度和投入的时间——这一点看似过于具体，但实际上却在区分两个角色方面发挥着非常重要的作用。在英国，董事长每周要在该职位上花2天时间，这也降低了他们干涉管理事务的可能性。当然，如果公司刚刚成立，缺乏管理能力或者正在经历大规模的转型或危机，董事长则需要花更多的时间和精力。
任命合适的人选
任何一个两权分离的领导结构要获得成功，最关键的要素就是董事长和CEO本人。为了确定合适的人选，董事会不仅要评估候选人的专业技能，还要评估他们是否有思维交合的领域。对于董事长来说，比道德品质和领导能力更重要的素质是——没有做CEO的野心：只有那些甘愿在幕后、退居其次的人才能与CEO建立卓有成效、相互信任的关系。这种竞争关系的消除，将促进两者间的合作和信息的流动，董事长也可以积极充当CEO的导师，取得共同的成功。甘心做后台需要一定的谦恭精神，这对于一个已经做到很高职位的人来说是很不容易做到的。英国一家领先的食品和饮料公司董事长只拥有一间极其普通的狭小办公室，以向公司员工表明，他已经不再管理该公司了。相反，美国一家著名公司的董事长在辞去了CEO职位后，仍然拥有和原来一样宽敞的办公室，似乎在向员工表明他仍然管理整个公司，而不仅仅是管理董事会。
在英国，许多董事长都曾担任过其他公司的CEO，都曾做过公司管理的最高指挥层，现在也都愿意扮演一个辅助性的，不那么显眼的角色。他们通常都比CEO年长10岁左右，这种年龄上的差距有助于他们更好地担当CEO导师的角色。在美国，已经开始有一些公司仿效这种做法了。
通常，董事长都是从公司现有的非执行董事中选出的——最理想的是有几年董事经验、熟悉业务的人。这种两步走的路径越来越受欢迎。例如，葛兰素史克公司的董事会2004年年初任命Christopher Gent为独立董事，旨在让他最后接替Christopher Hogg担任下一届的董事长。
像寻找合适的董事长一样，寻找合适的CEO人选也会是一个非常微妙的问题。一名CEO除了要具备管理公司的才智和动力，更应该对董事长抱有正确的态度，尊重董事长和董事会的决定和权利。对于一名CEO来说，这就好像一片很难下咽的药——特别是他曾经担任过董事长兼CEO，已经习惯了董事会听之任之的态度。事实上，这种抵触情绪也正是为什么要求兼任这两个职位的人需要同时放弃两个职位的原因。公司的CEO不仅掌控主要资源，往往还会控制外部董事获得重要信息的渠道。一名不与董事长合作的CEO会使他与董事会的关系变得很糟糕，而且会削弱董事会的功能。任何一名CEO候选人，如果他们不愿意与董事会和董事长合作，就将不会在考虑范围之内，确保董事长和CEO拥有互补的才能、风格和个性是非常重要的。
如何促进他们之间形成良好的人际关系？最近，在一家经营不善的英国公司，董事会在选拔新董事长的最后一次面试时也邀请了公司CEO参加。根据猎头所推荐的人选名单，董事会依次面试每个人，并邀请CEO也参与每个人的面试。董事会向CEO保证，如果CEO感到和某候选人一同工作会有困难，他们将不会把他列入考虑范围。最后，这家公司聘请了一名拥有丰富扭亏为盈经验，但又甘愿在后台扮演非运营角色的某公司前任CEO担任董事长。
培养和谐关系
任命了CEO和董事长之后，如何建立有效的工作关系在很大程度上就是他们自己的事情了——建立互信，消除各种分歧以及分摊责任。
通常，第一步是让董事长和CEO对各自扮演的角色达成共识。虽然公司提供了职责说明，但通常无法覆盖工作的所有方面——尤其是如何划分他们在战略制定上的责任。经验表明，建立通过电话、电子邮件或面对面会议的定期沟通机制，以此传达信息是非常重要的，这也是彼此间能够相互协作的前提。
坦诚也是建立良好关系所不可缺少的一个要素：误会最终会导致相互怀疑的恶性循环和公开的不信任及诋毁。CEO拥有控制信息的优势，因此必须表现出愿意与董事长分享所有消息，无论信息好坏，而董事长也应该明确表态不参与公司日常的决策，并表示会为其他非执行董事提供足够的机会与CEO进行沟通。这样的机会非常重要，这有助于非执行董事更有效地参与董事会的工作，过于强调董事长和CEO的关系也会疏远其他的董事会成员。
（麦肯锡西北太平洋分公司资深董事/Bober Felton 伦敦分公司咨询顾问/Simon Wong，本文经麦肯锡公司授权发表，转自《麦肯锡高层管理论丛》）
来源：合智情报工作网
