战略性人力资源管理越来越受到企业界的关注，成为企业管理升级一项刻不容缓的工作。本文为企业各个层次的管理人员提出了一个实施战略性人力资源管理的可行性方法，为战略性人力资源管理的开展提供了一定的指导。
国际经济危机快速地席卷全球，国际市场需求下降让中国企业深切的感受到了冬天的寒意，也让中国经济的未来蒙上了一层阴影。就像某位企业家所言“冬天来了，但这个冬天是深圳的冬天、北京的冬天还是哈尔滨的冬天？我们不得而知。”这充分反映了当前国内企业领导者的真实心态。而柳传志在08年中国企业家年会发言时精辟地指出了企业渡过冬天的良方——调整战略、苦练内功。面对危机，企业应从人力资源管理战略调整开始，着手进行战略性人力资源管理改革。就目前情况来看，战略性人力资源管理工作的开展刻不容缓。
在认识了何为战略性人力资源管理之后，接下来我们的关注点就落到了如何才能发挥人力资源管理的战略性地位，保证战略性人力资源管理的有效实施上来。经过笔者综合思考，归纳出要发挥人力资源管理的战略性地位，主要需要从高层管理者和人力资源管理工作者两个层面上开始着手。
●高层管理者层面17HR
要发挥人力资源管理的战略性地位，首先必须从企业的高层管理者层面开始着手。企业的高层管理者必须对战略性人力资源管理工作予以足够的重视和支持，并且能够正确的认识战略性人力资源管理的作用和实施效果。企业的高层管理者要充分的认识到任何管理策略或方法应用于企业中，都不可能取得立竿见影的效果，战略性人力资源管理也是一样，不能奢望只要实施了战略性人力资源管理就能够立竿见影的解决企业人力资源存在的所有问题。 …… [
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在ERP的实施过程中，成熟的咨询服务提供者都会有自己一套完整的实施方法论，就其实质而言，就是将系统的实现过程结合企业的业务与管理现状，分为项目准备、蓝图设计、系统实现、测试与准备、系统上线与后续维护等几个阶段，并将各阶段以里程碑事件的方式再细分成不同步骤。而这些步骤展开的过程也是一个知识转移的过程。
业内常说：对用户实施ERP项目而言，没有最好的软件，只有最合适的软件，而再好的软件若脱离系统实施与服务体系，也仅仅是以光盘等介质的方式体现软件价值。
通常，在ERP的实施过程中，成熟的咨询服务提供者都会有自己一套完整的实施方法论，就其实质而言，就是将系统的实现过程结合企业的业务与管理现状，分为项目准备、蓝图设计、系统实现、测试与准备、系统上线与后续维护等几个阶段，并将各阶段以里程碑事件的方式再细分成不同步骤。而这些步骤展开的过程也是一个知识转移的过程。确保项目实施的成功不仅在于功能的实现，更在于企业管理水平的提高。
在神州数码看来，实施过程中有两个最基本的要素始终贯穿于所有的步骤之中，即技术与人。
技术：传统管理与ERP的天生矛盾
首先，ERP本身就是技术的体现，是企业利用计算机技术加以实现的一种管理方法，其实质首先是管理技术，然后是以ERP软件的方法加以实现。
第二，根据企业的不同规模与业务量，企业要选择不同的技术平台，如网络平台、数据库平台、操作系统平台，它会直接影响系统的运行效率和稳定性。 …… [
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随着风险投资基金对于中国市场的渗透愈益深入，其背景和成分也愈益复杂，企业与投资方的潜台词也更加丰富。想把VC们看个清清楚楚、明明白白，无疑需要一双慧眼：鲜花背后可能是陷阱，暴风眼里可能最安全。
规则一：原来VC也讲等级
资本市场本身就是多层级的，投资机构和企业的位置泾渭分明。在智慧方面大基金与小基金没有必然的差别，就象卡车司机不一定比跑车司机技术高超一样。
两者的区别首先资金运规模，大项目私募时金额已经相当可观、IPO时更涉及数十亿计的股票承销。其次是成本，不同水准的基金运作成本天差地远，重量级不够的项目取得的投资收益根本无法覆盖大基金的成本。大型投资机构是摩根、凯雷、软银;中型的有联想投资等大陆、港台风投机构和刚刚进入中国试水的海外基金;小型基金多由海外证券机构或华人发起，对行业的专注度较高。
风投领域虽无明文规定却是等级分明，具体企业适于那个级别的风投机构是不言自明的。
规则二：越投越贵，越贵越投
风投最先在国内“试水”阶段投资的项目一般只有是几十万，一百万的很少见。
随着中国概念在国际资本市场名声鹊起，专利投资中国的VC募集到的金额日益庞大。对VC来说，投资200万美金的项目与2000万美的项目花费的时间基本相同。所以总的来说呈现越投越贵、越贵越投的现象。但投资机构又有分散风险的理念，计划投入中国IT业的1亿美元分散投到50家比集中投入5家风险小得多。为此风投选择结伴而行，比如2002年10月，摩根、英联、鼎辉三家联手向投蒙牛投入2600万美元。分别管理着成百亿资金的三家投资机构这样做的目的无非分散风险。还有一重动机是搭便车，一家机构花精力考查项目、其它机构直接跟进。被搭便车的机构不仅不以为忤、反而将其视为四两拨千斤的杠杆。比如完成对项目的审查后投入1000万、其它3家机构各跟进1000万(企业共获得4000万)，对牵头机构来说等于以1块钱带动了4块钱，杠杆比为1：4。 …… [
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1998年，印度经济学家阿玛蒂亚·森被授予诺贝尔经济学奖，获奖理由是，他从伦理学的角度对经济学研究做出了重大贡献。他认为，任何人的行为都是在一定的伦理背景下进行的，离开了伦理而单纯地强调人的经济理性只会减弱经济学的预测能力。
事实上，古典经济学确立了“经济人”假说，不过，亚当·斯密在《道德情操论》中指出了人利己的一面，同时特别强调人的同情心和利他精神对一个健康社会的重要性。只是，发展到现在，“经济人”的假设逐渐脱离了伦理特征，演变为“自私人”。企业为了追求利润的最大化，为了在激烈的市场竞争中占据有利的位置，最大限度地在扩大着自己行为的边界，不惜游走在法律的边缘甚至触犯法律。
在中国，违背商业伦理，甚至违背法律，这是企业、企业家的原罪。中国谈不上是一个非常具有商业传统的国家，商人即使非常有经济实力，但一直都处于主流意识形态的边缘。即使到了现在，企业家阶层逐渐可以以一个群体的形象对整个社会产生举足轻重的影响，但是因为商业伦理的缺失，因为原罪的存在，使得普通民众对其有了一种道德上的优越感。而普通民众在道德上的优越感与经济上的挫败感，两者相互作用，导致整个社会对企业、企业家阶层有了一种非常扭曲、矛盾的看法。…… [
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要塑造企业的执行力，就要推动这个“轱辘”运转，也就是说，要以最快的速度让员工养成一种符合公司要求的一种行为习惯，这样执行文化才会逐渐形成，并最终显示出执行文化对执行力的推动。
通常说，“态度决定一切”，因此有的人认为应该从改变人们的思想入手，一旦改变了思维，态度端正了，要么像西点军人那样“没有任何借口”，要么像罗文那样坚韧持毅，不管是哪种，都是执行力的“标杆”。这种逻辑让不少人陷入误区，比如，用“兵”的理念管“秀才”，要在短时间内改变员工十几年甚至几十年在某种特定环境下形成的思维模式和方法，是很难想象的，常常会引起大家的不满和抵触，消极怠工等对抗行为，如果从根本上不能协调，也会引发恶性冲突，正是因为定式思维和社会惰性的存在，让这样的一种改变异常艰难，甚至几乎是不可能的。
但是如果从行为上，来改变员工的行为，相对而言，更容易些。比如，对于一个因为态度散漫做事偷工减料；或者对于沟通能力差，不能正确领会上司下达的任务；或者是在任务执行过程中加入自己认为是更高明的另类判断或决策，等等引起的执行偏差问题，我们可以通过贯彻一套标准化，结构化的流程，以及明确的规范和制度来控制和改变执行者的行为，执行者依照明确的规范养成习惯，虽然开始的时候，会觉得受到流程和规范的约束，有点不适应，但是很快可以克服，随着时间的推移，习惯会让员工觉得执行这些标准化动作是很自然的，很合乎常理的。 …… [
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