企业薪酬设计的原则是“外部具有竞争力，内部具有激励性和公平性”。可是现实当中，企业薪酬设计仅靠HR的专业度是解决不了问题的，因为一个再好薪酬设计方案如果没有企业老板的支持或者满意也只不过是一堆废纸而已。
1.薪酬的定义与分类
从组织的角度出发，薪酬是组织运营的一项成本，同时也是促使员工劳动的手段;而从员工的角度出发，薪酬是员工付出劳动的报酬，也是满足个人各项需要的一种方式。
因为员工需求的满足分成各个层面，并不局限于“金钱”，因此应建立全面的薪酬的概念。
全面薪酬可以分为经济性薪酬和非经济性薪酬两种。经济性薪酬是指实实在在的物质因素，例如：工资、奖金、福利、补贴、股权等。而非经济性薪酬是指看不见、摸不着的心里因素，例如工作认可的程度、工作的挑战性、工作的环境和氛围以及能力的提高、职业安全、发展机会等。
根据企业的实际情况，在经济性薪酬方面，基于薪酬支付方式的本质，在此建立总薪酬福利的概念，包括全面现金福利和其它福利。全面现金收入是所有量化现金收入的福利加总，其中包括固定收入和可变收入。
其中，固定收入是从事一个岗位能够获得的基本报酬，反映组织对于某个岗位贡献的基本认可和对从事岗位工作的人员完成职能工作的一种预期，一般可分为基本工资和现金津贴。
可变收入是达成更好的能力、绩效要求时能够获得的超额奖励和报酬，反映公司基于不同的发放频度，针对不同的发放对象所期许达成的一个杠杆效果。具体而言，可变收入从发放对象来看，有公司到项目个人等不同的针对对象。从发放频度来看，有年度、季度、月度以及诸如项目资金等不定期的不同频度。从杠杆效果来看，有激励绩效成果的，有激励个人能力的提升等不同的作用。
而全面非现金福利是从事该岗位和为该组织服务所能够获得的保障和一种更高层面的认可，反映公司对于员工的保障的力度，以及特别针对某些岗位的一种保持力量，一般包括住房福利、医疗保险、用车等。
这些都是员工所关心的问题。
在进行薪酬设计时，要注意以下几个方面：
第一，企业薪酬设计与企业发展战略相匹配。企业战略决定人力资源管理战略，而人力资源管理战略对企业战略起支撑功能。企业发展战略模式决定企业人力资源战略进而决定企业的薪酬支付策略。如果HR在设计企业薪酬时忽视或者无视企业发展战略，“闭门造车”式搞出一套即便是颇具专业度的薪酬设计方案，恐怕了难逃被老板“枪毙”的厄运。可是，究竟如何操作才能做到与企业发展战略相匹配呢?这不但考验HR的战略识别与战略管理能力与水平，而且更考验HR的与“虎”谋皮的相处之道-如何凭借自身的人际沟通与人际影响能力，从老板口中获取企业发展战略的最新最全面的信息资讯。因为，当下虽然人力资源管理理论界在倡导甚鼓吹HR成为企业的战略伙伴，可是在国内企业尤其是中小民营企业的人力资源管理实践中几乎是“说说而已”罢了。
第二，充分运用薪酬调查数据。薪酬调查无疑是薪酬设计过程的重要步骤之一。然而，HR对待外部薪酬调查数据的应用得当与否，从某种程度上将会影响到客户对自己的薪酬设计作品的满意度。通常情况下，HR在获得外部薪酬调查数据仅仅是作为自身设计企业薪酬的参考依据。而忽视了将薪酬调查数据的参考功能扩大化。这种扩大并非在于夸大其参考功能，而在于HR用什么方式让老板和员工相信你手中不遗余力弄来的调查数据。另外，又将用什么方式让员工和老板参与外部薪酬调查活动之中来。笔者认为，最好的方式就是“投其所好”，充分调动老板和员工对于了解同行业中竞争对的薪酬支付的“好奇心”。要做到这一点，建议HR们学学国内“超女”、“快男”选秀活动主办方的湖南电视台关于“激发好奇心”的功夫。值得注意的一点时，利用外部薪酬调查数据时，HR一定要事先根据企业状况选择好同地区同行业中的薪酬参考对象企业以及为选择这些企业的依据以书面报告或其他可行的方式让老板和员工清楚明晓。
第三，做好岗位评价。岗位评估是企业薪酬设计过程最关键的步骤。因为岗位评估是确定岗位在企业价值键中的贡献度的关键，也是确保内部公平的重要依据。岗位评估是一个专业度比较强的实务性操作，并且也不乏很好岗位评估工具，理论上讲企业内部完全可以操作。但是，笔者认为作为一个“得罪人”的环节，HR最好要借用“外脑”来进行，毕竟中国人有“外来和尚好念经”之思想观念埃
第四，必须考虑企业内部个体的差异性。企业薪酬决非是平均分配的“吃大锅饭”，势必存在薪酬差距。或许会有人说，如果存在差距是不是无视“同岗同酬”。其实，薪酬存在差距并不违背“同岗同酬”原则，也绝非不“公平”。因为，员工个体是存在知识、技术、能力、行为表现、绩效水平等诸多差异的。如果忽视这些差异性的存在，一刀切的“同岗同酬”，势必挫伤那些在知识、技术、能力、行为和绩效等方面好的员工的积极性，导致企业薪酬设计失去正确的导向功能，势必促使优秀的员工由于个体价值得不到认可而离职，最终留下来却是一群“凡夫俗子”。值得注意的是所谓的“同岗同酬”仅仅是指同一岗位在薪酬结构中其岗位工资是相同的，而绝不是岗位的综合薪酬要相同。因此，充分重视企业内部员工的个体差异，并借此适当拉开不同水平的个体间的收入总水平的差异才能真正做到内部公平与富有激励性。
第五，薪酬设计过程应当最大限度的让员工参与进来。这种参与，并不是要每一个人都参与薪酬设计，而是要借鉴类似“人大代表大会制度”的模式。完全可以让工会代表、直线管理人员、董事会等相关人员组成员工代表参与薪酬设计的全过程，包括薪酬调查、岗位评估等，而绝非是形式上的参与。如此以来，HR既省力省心，而且还会最大程度的赚取了民意支持，因为一旦有人反对你的薪酬设计方案时，大凡那些参与其中的人都会想方设法帮你去游说的。何乐而不为?!
2. 薪酬设计的关键考虑点
员工在企业中往往十分看重薪酬的公平。而亚当斯的公平理论强调人们在与他人相比或者与自身的不同时点相比时所产生的一种公平的认同感以及相应所产生的激励性。因此，对于员工在组织中对于薪酬公平性的认识，界定以下三个因素为薪酬管理体系设计的关键考虑点。
内部公平性，即在同一组织内获得的薪酬的公平性。
外部竞争性，即与其他组织相比获得的薪酬的竞争性。
个人收入延续性，即与过去相比获得的薪酬所表现出的延续性。
3. 薪酬管理体系设计的内容范围
薪酬战略：组织中薪酬管理的导向和原则。
薪酬结构的设计：组织中薪酬收入的架构以及决定薪酬变动的政策。
薪酬构成的针对对象：不同的薪酬收入构成针对具体哪些组织中各个层级的员工。
薪酬构成的发放周期：不同薪酬组织织部分的发放周期和频率。
薪酬收入数值范围的确定：具体各个岗位的薪酬收入数值的范围。
4. 薪酬战略制定
薪酬战略紧密承接公司的价值观、愿景、使命、战略以及人力资源管理导向：
人力资源管理导向和薪酬战略应有效支持公司的愿景、使命和业务战略。
薪酬体系必须建立在公司人力资源管理导向和薪酬战略的基础之上。
这样的薪酬管理体系才可以有效支撑公司业务战略发展对人员素质和绩效的要求。
企业不同的发展阶段，应制定不同的薪酬战略。所以要确定企业目前的薪酬战略，就必须明确企业所处的发展阶段。
在企业迅速发展的阶段，应努力运用薪酬刺激员工的创业激情，这时一般使用平均的基本薪酬，高比例的奖金，标准的福利水平。
当企业进入正常发展和成熟阶段，这时一切渐渐步入正轨，薪酬导向应维护在维护标准化运营和管理方面，一般采用较高的基本薪酬，中等比例的奖金，较高的福利水平组织整个薪酬福利。
当企业步入无发展和衰退期，这时应着重控制成本，一般采用较低的基本薪酬，严格与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平组合的薪酬模式。
5. 薪酬结构设计
薪酬结构设计的考虑因素基本薪酬管理的“3P”模式而来。
Position。
Performance。
Person。
职位是基于公司战略、组织结构设计从而分配责任所得到的单位，是以职责以导向的，它反映员工对公司的价值贡献;对应到总薪酬福利的概念中去，岗位影响固定收入和福利的数值，影响可变收入的提成比例。
绩效是达成目标的一种能力，反映员工对岗位职责的实现程度，对公司业绩至关重要;对应到总薪酬福利概念中去，绩效对当期的可变收入有直接的影响，在薪酬调整、职位升迁时对固定收入和福利产生间接影响。
个人能力是从岗位要求来的，反映员工完成岗位要求所持有的能力，是能够带来良好业绩的工作行为表现和工作素质，对员工的绩效有潜在的影响作用;对应到总薪酬福利的概念中去，能力对当期可变收入有直接的影响，在薪酬调整、职位升迁时对固定收入和福利产生间接影响。
所以，在进行薪酬结构设计时，必须考虑上述这些因素，以确定不同岗位的薪酬结构。
6. 薪酬构成针对的对象
就薪酬构成的针对对象而言，企业支付员工的工作范围与实际贡献。在工作范围和实际贡献都比较小的时候，员工获得的更多的是基本的认可的奖励，而随着工作范围、职责的增加以及实际贡献的扩大，员工获得的将是激励性的奖金，公司绩效奖金甚至是较为长期的利润分享。
因此，一般而言，管理屋级和岗位级别越高，所承担的实现岗位业绩的职责越大，相应的在总收入中业绩奖金所占比例越高。相反，管理层级和岗位级别越低，基本工资在总收入中所占的比例就越高。
企业员工薪酬方案范文：
第一章 总则
第一条 目的
为规范本公司薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，在国家相关法律、法规基础上，结合公司自身实际情况特制定本制度。
第二条 适用范围
本制度适用于本公司所有员工。
第三条 制定的原则
战略一致性原则：与公司发展战略相一致，通过弹性设计，充分发挥薪酬的激励和导向作用，以保证公司的可持续性发展;
市场竞争力导向原则：强调薪酬竞争力，有效吸引高素质人才。达到通用人才薪酬水平在本地区有竞争力，骨干人才薪酬水平在全国同行业有竞争力;
公平性原则：关注内部公平性，通过岗位评估确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平;
绩效挂钩原则：体现企业效益与员工利益相结合，加大变动收入的激励力度，使员工薪酬随绩效变化而相应变动，充分调动员工工作积极性。
第四条 影响岗位工资等级高低的因素包括以下几种：
工作的目标、任务与责任;
工作的复杂性;
劳动强度;
工作的环境。
第二章 薪酬性质划分
第五条 公司根据职务性质的不同，将工资划分为后勤岗位薪酬系列和销售岗位薪酬系列。
第六条 后勤岗位薪酬系列共划分为九个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级、正式期四级、正式期五级、正式期六级、正式期七级和正式期八级。
第七条 销售岗位薪酬系列共划分为五个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级和正式期四级。
第三章 薪酬构成
后勤岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴构成。
销售岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴及个人销售提成、团队奖和超额奖等销售工资构成。
第八条 工资总额由基本工资、岗位补贴、电话补贴、生活补贴、交通补贴、地域补贴六部分构成。
第九条 后勤岗位业绩奖是按试用期、一级至八级递增 ，销售岗位业绩奖是按试用期、一级至四级递增 。业绩奖与员工在岗天数挂钩，享受业绩奖计算方式为：业绩奖/21.75天*享有比例*在岗天数;员工未严格执行公司规章制度对公司造成不良影响的情况下，业绩奖可作为浮动惩罚金额，上级领导可根据情况酌情判处罚金惩罚，惩罚限额小于业绩奖总额百分之五十，详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”)。
第十条 绩效奖金分为月度绩效奖金、季度绩效奖金和年度绩效奖金三种，是根据公司经营效益和员工个人工作绩效计发。公司按相关规定将员工绩效考核结果分为优+、优、良+、良、一般、差五个等级。
月度绩效奖金：后勤员工的绩效按月评定和发放，月度绩效奖金的发放额度依据员工绩效考核结果确定;
季度绩效奖金：销售员工的绩效按季度评定和发放，具体时间为每季度的第二个月发放上一季度的绩效奖金，季度绩效奖金的发放额度依据员工绩效考核结果确定;
年度绩效奖金：公司根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额度。
第十一条 激励奖是为增强企业凝聚力，表彰先进，树立楷模，激发员工爱岗敬业奋发上进而设立的。
激励评定奖：激励评比的项目有：
1. 销售人员方面：销售冠军、最佳师傅、服务之星、铁人奖等;
2. 销售团队方面：冠军门面、最佳店面培训等;
3. 分公司后勤人员方面：最佳办公室主任、最佳培训专员;
4. 总部各科室方面：科室之星、幕后敬业之星等。
第十二条 “优秀畅所欲言”奖励：为给员工提供尽情发言的平台，进一步了解各员工的详细情况以及帮助解决员工工作疑难问题，促进本公司各部门共同进步，特设“畅所欲言”项目，具体由总公司行政部办公科组织，并根据相关规定于每月评选出“优秀畅所欲言”奖，同时向每篇“优秀畅所欲言”撰写人颁发100元奖金及奖状以资鼓励，详细规定及执行办法见《“畅所欲言” 管理流程》。
第十三条 半年全勤奖奖励：本公司为表示对长时间坚守岗位的员工予以感谢与鼓励，特设立“半年全勤奖”的奖励，对于每年1月-6月、7月-12月期间无请假、旷工、迟到/早退等缺勤现象的正式期员工颁发100元的半年全勤奖金;全勤名单由各人事专员根据人事系统信息在每年6月、12月的工资上呈表中提供，后由财务部将奖金核算入员工6月、12月工资中发放，并由总公司人力资源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布获奖名单至OA系统“人事资料“文件夹。
第十四条 其他补贴、津贴等相关福利。
第十五条 具体细则参看相应管理制度。
第十六条 薪资方案中缺勤扣款的计算方法：
基本薪资=工资总额+业绩奖
事假扣款=基本薪资/21.75*事假天数
旷工半天扣款=基本薪资/21.75/2+基本薪资*0.045
旷工一天扣款=基本薪资/21.75+基本薪资*0.09
病假扣款=基本薪资/21.75*病假天数*
迟到早退扣款=工资总额*迟到早退次数*0.015
年假扣款=业绩奖金/21.75*年假
婚假扣款=业绩奖金/21.75*婚假天数
丧假扣款=业绩奖金/21.75*丧假天数
产假扣款=业绩奖金/21.75*产假天数
工作失误扣款=应发合计*0.025*工作失误个数
详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”
第十七条 销售提成是公司根据销售岗位人员的业务收入按一定的比例发放的薪酬;店员销售提成由个人提成、团队提成和超额奖三部分构成;店长销售提成由团队提成和超额奖两部分构成;销售助理的销售提成和销售经理的销售提成都是由团队提成和超额奖两部分构成。
第四章 薪酬调整
第十八条 薪酬调整共分为整体调整和个别调整两种。
第十九条 整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由人力资源部人事薪酬科根据公司经营状况，拟定调整方案报总经理审批后执行。
第二十条 个别调整主要指工资级别的调整，指公司由于员工职务变动等原因或根据绩效考核结果对员工工资级别进行的调整。
第五章 薪酬发放
第二十一条 公司采用银行直接划拨的方式支付员工工资。
第二十二条 公司当前定于每月20日结算和划拨发放员工上个月工资，若公司将更改工资结算和划拨发放日期，公司将以通知形式就更改工资结算和划拨发放日期提前公布说明。
第二十三条 若在工资发放时遇节假日或非人力所能抗拒的自然灾害、战争，生产经营困难，资金周转不良等原因的，公司将以通知形式就薪资发放操作提前公布说明。
第二十四条 每月发放薪酬时将为自愿购买社会保险的员工扣除社会保险中员工需交纳的部分金额及缺勤须扣除金额。
第六章 薪资保密原则
第二十五条 薪资保密的整体要求
薪资作业人员须确保定薪、调薪、薪资核算、薪资发放过程不泄密。若私自对外透漏薪资相关的内容和数据者，一经查实，公司将视情节轻重扣除其5-10个工作失误;
薪资确认操作：由会计以个人为单位剪裁出工资条供各员工签字，以确保签字员工不能看到其他员工的薪资信息。会计人员由于个人原因导致单据丢失对本公司造成影响者，公司视情节轻重扣除其3-10个工作失误;
员工收到薪资方案保存在电脑时，须设置“打开权限密码” 保存薪资方案，未按公司规定进行存档造成文件泄露、丢失，公司将视情节轻重扣除其3-8个工作失误;随意泄露本公司文件资料及相关信息造成严重影响者，公司将视情节轻重扣除其3-10个工作失误;
公司员工不得查阅他人薪资资料，不得打听他人的薪资水平，不向他人透露自己的薪资水平。一经发现，公司将视情节轻重扣除其2-8个工作失误;情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。
部门负责人在与新进员工确定薪资时，须及时宣导薪资保密意识。如因部门负责人未及时宣导到位导致新晋员工违反保密制度造成不良影响，则部门负责人须负连带责任，公司将视情节轻重扣除部门负责人1-5个工作失误;
各部门经理接收到薪资方案后，须以一对一的方式向下级主管人员传达，传达内容包括：该主管及其所管辖科室人员薪资方案， 不得向下级主管透露其它主管部门或科室的薪资情况。若私自向下级主管透露其他主管部门或科室的薪资情况，造成不良影响者，一经查实，公司将视情节轻重扣除3-10个工作失误;
主管人员向下级普通员工传达薪资方案时，须按不同职位分别传达，或采用一对一的方式进行传达，但不能透露其他职位的薪资情况。如私自向下级透漏其他职位薪资情况，造成不良影响者，一经查实，公司将视情节轻重扣其2-8个工作失误;
任何员工发现薪资泄密情况应及时向有关部门汇报;
人力资源部人事薪酬科对员工薪资保密情况实施监管。
以上保密制度，如有员工不按规定执行且情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。
第七章 附则
第二十六条 本制度未尽事项另行规定,或参见其他规定的相应条款。
第二十七条 总公司行政部拥有本制度的最终解释权。
第二十八条 本制度自公布之日起实行，各相关人员须严格执行。
来源：牛津管理评论
