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建立高效的决策团队

 高管们不是无所不能的—你也不是。拥有权力并不意味着你样样都在行,以至于不需要依靠别人的帮助就能做决策。你可以依靠经理们的帮助,但是他们的意见到底是公正的,还是从本部门的一己之私出发考虑的,有时候你未必能看穿。
  答案是:依靠团队。在Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance一书中,管理顾问格特曼(Howard Guttman)列出了如何管理团队的指导原则。运用团队这种组织形式的最高目标,就是造就格特曼所说的“扁平化组织”,在这样的组织中,关键决策是由一级一级的团队做出的,这些团队相互合作,解决公司遇到的各种麻烦或者回答高管们提出的问题,然后再解散。
  格特曼从事管理顾问工作很多年,在他的影响下,很多公司的高管都变成了依靠团队来做决策这种管理理念的拥趸,其中的两位—诺华制药非处方药(Novartis Global OTC)的全球CEO奥尔盖耶(Larry Allgaier)以及Mars Drinks的总裁里德(Grant Reid),和格特曼一起在The Conference Board纽约的办公室接受了采访。
  关于团队会议
  假设我们现在正陷在一个领导危机中,团队这种形式可以起到什么作用? …… [阅读全文]

如何做一个好的技术型领导

对于程序员来说,大部分公司都提供了多条职业发展方向:
1. 技术型路线:编程高手、技术专家、架构师
2. 管理型路线:项目经理、部门主管、总裁
3. 复合型路线:技术总监、CTO
4. 特长型路线:销售顾问、培训讲师
这些路线,看起来很清晰明了。但对大部分26 32岁的程序员来说,如何发展,究竟该走哪条路,内心可能都存在彷徨与纠结。技术和管理,有如鱼和熊掌,不可兼得,这是寓言里的警示。但在现实工作中,鱼和熊掌往往必须兼顾。上面的4条路线中,不少职位可以进一步抽象为技术型领导。如何做一个好的技术型领导呢?下面是我的一些思考。
按需服务
当官的最高境界,是为人民服务。这句话看起来很虚,仔细想想是句至理名言。但是,作为技术型领导,需要谨慎的不是没有服务精神,而是服务得太热情。比如一个刚上任的技术领导,接到一个任务时,可能会担心万一同事做不好怎么办?于是将任务中最难的部分,自己加班加点搞定,剩余的部分才交给同事去做。这种强制性服务,对下属同事来说,并不是一种帮助,而是侵占。会让自己很累,同时让同事缺乏成就感:事情仿佛都是领导做的,自己只是打打杂。
更好的一种处理方式是:先交给同事去做,同时告知如果遇到困难,可以随时讨论,一起解决。这样能让自己更轻松,同时让同事也得到成长。按需服务,而不是一厢情愿的强制性服务,会让团队成长得更好更快。
委托和授权 …… [阅读全文]

CFO是价值的管理者

  陈基华,中国铝业股份有限公司(以下简称中国铝业)执行董事、副总裁、CFO。
  2006年,年仅38岁却已掌握中国铝业财务大印的陈基华在他的母校——中央财经大学做一场关于现代企业财务管理的报告。“陈老师”站在讲台上的第一个问题就是:“假如今天你被任命为一个公司的CFO,你的任务是什么?如何完成这项任务?”
  看似很简单的问题,台下却没人能给他一个满意的答案。
  陈基华很遗憾:“管理是门科学,而财务管理的科学性更是体现在方方面面的。如果一名CFO,不清楚自身所肩负的责任,说明他对财务管理本身的认识就不到位。这是很严肃、也很现实的问题。”
  CFO的生存价值
  在陈基华看来,“如何看待中国企业CFO的生存价值”,是一个很重要,也有意义的命题。
  “我们不需要和国外去比,仅仅就一个公司内部来看,只要是一个公司,就一定有运营;只要有运营,就一定要有管理。在这样的管理要求下,分管财务的管理者该有什么样的价值取向?他的职能和功能是什么?这不是由体制决定,也不是由国内或国外决定,而是这个管理岗位本身赋予它的要求。”
  陈基华将“价值管理”定位为CFO工作的“真正核心”,围绕这个核心,CFO的工作可以划分为两个方面:一是生产运营,二是资本市场。
  “有些人会抱怨,自己作为财务管理者,在公司没有得到相应的重视。我认为,很多财务管理者将更多的精力放在了会计、内控等具体问题上,这些只是构成价值管理的枝节,而不是整体,如果财务管理者自己都没认识到自己的价值所在,其工作内容和方式没有涵盖这两个方面,我很难想象,他如何确定当下的工作任务和未来的战略目标。” …… [阅读全文]

换个角度看市场细分

面对复杂的市场和激烈的竞争,很多人都在思考,到底怎样才能有效避免恶性竞争,打破僵局?开辟一片属于自己的“绿地”?于是,不少人把目光转向“目标市场选择”。但问题是我们到底进一步明确目标市场?还是放弃细分的概念,模糊的面对所有市场?
在中国营销界,有两种不同的声音一直影响着我们:一种是“战略营销”的声音;另一种是“模糊营销”的声音。“战略营销”提倡市场细分,提倡品牌定位,提倡精细化的营销组合;而“模糊营销”却不断的否定现行的方法和工具,认为网络改变了世界,也颠覆了传统,我们正在进入一种模糊时代,市场细分已经无关紧要。
争论仍在继续……
需求更加大众化,还是个性化?
其实,我们讨论目标市场选择时,必须要回答这样一个问题:未来的市场需求到底呈现什么样的趋势?
上世纪70-80年代,中国社会正处在大的转型期,人民生活不太富裕,甚至大部分人处在贫困状态。当时,很多国外公司到中国考察,结果都大大失望,个别企业还得到这样的结论:中国市场没有前景。
从营销的角度看,那个时代无论哪个行业基本都处在“统一大市场”,人们对商品的需求几乎没有什么区别,根本谈不上市场的细分。当时不少中国企业所喊的“争创一流”、“质量就是生命”、“产销量全国第一”等口号就是典型的那个时代的营销法则,也就是大家都在品质、价格和规模上做文章。
然而,20多年过去了,人民生活富裕了,思想观念转变了,消费者需求也从“略同”走向“不同”,开始追求“品质”、“价格”以外的东西,诸如功能、感觉、精神等。这也对市场营销带了来新的要求。那就是如何去满足这些不同的需求。于是,我们所熟悉的“有所为,有所不为”、“只能为部分顾客服务”、“区隔或消亡”、“体验经济”等词汇逐渐代替了那些“一流”、“第一”等口号。而且,很多企业也开始注重市场研究,开始寻找咨询公司,也开始把营销传播委托给广告策划机构,营销领域的专业化分工逐步形成。 …… [阅读全文]

中国人的管理逻辑

孙景华,自由职业者,出版《永不消失的责任》等管理专著。
  当你依靠个人出色的商业嗅觉和交际能力,获取一纸批文、一块土地而取得财富时,仅仅证明了你个人出色的人脉资源,而无法证明你是一个成功的现代企业家。
  当你习惯于信任周围的亲朋好友,而不习惯信任陌生的外人时,你就无法超越手工作坊式的局限,从而无法走上建立大型组织之路。
  当你习惯于控制命令式的个人统治,而不习惯制度化的组织管理时,你就无法摆脱组织依赖个人的局面,从而无法实现组织的基业常青。
   ……
  这就是来自组织管理逻辑的价值——不懂“组织管理”并不妨碍赚钱,但却会严重阻碍企业组织的基业长青。
  重视人脉资源胜过组织竞争
  现代企业组织的利润来源,是来自于准确认知顾客的组织竞争能力。但是,中国传统商业利润是发生在“人与人”之间、而不是出现在“组织与顾客”之间。
  · 被深度误解的“诚信为本”商业古训
  在中国传统的商帮“晋商”中,曾广泛流传一个诚信故事:当年,一位货主在晋商店铺中寄存了一批货物,因种种原因而多年未取走——按照现代企业管理法律合同条款而言,此事如果就此结束,既不存在欺诈问题,也不存在诚信的问题。但是,这位晋商却认为这是不诚信的行为。他千方百计地寻找这位货主的后代,若干年后,终于找到了这批货物主人的儿子,并把这批货物亲手交给了他。直到这时,中国传统商人所认为的诚信才真正得已实现。
  从这个故事中,我们发现,中国传统商业的诚信为本原则,并非是遵循纯粹意义上的商业契约原则,而是遵守人际关系交往中的社会道德原则。对于中国传统商人来说,仅仅遵守市场交易商业原则的底线,并非是他们眼里的诚信,只有而且必须超越这个商业底线,进入到道德原则领域来衡量诚信,才算是中国传统商人眼里诚信为本的本意。 …… [阅读全文]
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