有效沟通、问责制、数据说话，是关键 从戴尔的高管位置上退出后，我们共同创建B2C电子商务公司“1号店”时，即遇到了全球性的金融危机。这对于我们来说却是一次机会，因为消费者对于商品的价格更加敏感，而B2C电子商务的高效率和低成本可以充分体现其优越性。不过，我们也清醒地意识到，我们需要真正地转型成企业的创始人而从零做起。创始人需要做什么？
我们一直在思考，如何将“1号店”打造成一家受人尊重的成功企业？千里之行，始于足下。我们必须从企业文化开始做起。而我们深知，企业文化与人才不可分离。我们把企业人才战略归结为开放和有凝聚力的企业文化，以及具有强执行力的团队。
先建文化
在考虑要建一个什么样的企业文化时，我们把诚信放在第一位。
我们将八字箴言“诚信、顾客、执行、创新”来概括我们企业文化的精髓，并赋予其具体的含义。比如说我们认为人品比能力更为重要。决不让不符合品德标准的人跨进企业的门槛。
在诠释执行时，我们注重的是结果，其内容包括有效沟通、数据说话、问责制等。比如说沟通，我们要求直截了当，避免转弯抹角。我们推崇让数据说话，用量化的指标去说明观点。同时，我们要求每一项工作任务的安排都必须要有执行者、时间表，和完成好坏的衡量标准。执行者必须为该任务的全过程和结果担负全部责任。 …… [
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当前很多企业的CIO正在通过构建适合自身发展的知识管理体系，中国知识管理解决方案提供商若恩认为，CIO在推进过程中，应该掌握以下七种武器，以达到整体提升公司核心竞争力的目的。
当前很多企业的CIO正在通过构建适合自身发展的知识管理体系，中国知识管理解决方案提供商若恩认为，CIO在推进过程中，应该掌握以下七种武器，以达到整体提升公司核心竞争力的目的。
一、从企业战略、业务、技术层面规划知识管理
企业的知识管理体系主要包括设定知识资产的商业战略、培养知识共享文化和知识型组织，建立知识市场、确立知识资产内容和结构、设置知识度量制并建立评估系统和模型、培养知识员工、采用知识技术。
CIO可以将企业愿景、政策、组织等作为对象，分析人对知识的接受和支持程度，来确定企业知识管理的策略。以企业业务过程中知识运用、知识生产活动、知识内容组织等为对象，分析企业的知识活动及内容状况，来确定企业知识运用的现状;以信息平台及软件为对象，来考察企业知识管理的技术平台支撑，确定知识管理支撑技术的成熟度。根据国际知识管理协会的调查研究表明：成功的知识管理必须与企业的业务流程相结合。企业通过将知识与业务流程结合，让员工明晰的知道在工作的不同阶段应该使用何种信息;通过知识网络图，显示企业内信息和知识的关系，轻松的获取知识;建立相应的知识管理制度，将使知识管理系统充分发挥价值。 …… [
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●在CEO眼中，CFO仍然以传统会计核算和财务管理角色为主
●但CFO参与管理的管理者角色不容忽视
●CEO和CFO之间的关系：上下级关系、伙伴关系和上下级+伙伴关系
CFO的角色
从对26家公司的CEO的访谈结果整体来看，CEO认为CFO在公司经营中担任的角色主要有：（1）传统会计角色：核算、提供信息；（2）财务管理角色：预算、融资、财务可行性分析等；（3）管理者角色：参与战略、计划制定，参与决策，拓展财务管理功能，如进入金融领域。总体上的分类统计如表1所示。
上述统计结果说明：在CEO眼中，CFO的角色仍然以传统会计核算和财务管理角色为主，但参与管理的管理者角色不容忽视，也有一些公司正在向这个目标努力，逐步会成为主流。
1、CFO角色在行业之间的差别
这26家上市公司，涉及到很多行业，为了便于比较分析，将所涉及到的行业分为以下5类，各类包含具体行业和公司家数如表2所示。
在4家A类公司中，2家公司的CFO扮演着传统角色：核算、提供信息，2家公司的CFO正处于由传统向现代角色过渡的过程中：由记账者到参与决策的管理者转变。B类公司大多处于企业发展的非稳定阶段，CFO在企业经营发展的变革阶段起着重要作用，广泛地参与到资本运作、员工薪酬计划、战略决策等，充当着企业管理者的角色。在C类公司中，CFO更多地活跃在重大的投融资项目中，这与公用事业公司本身的行业优势有关，在这些公司中资金流管理比其他公司更加重要。在D类公司中，1家公司无此项记录，其余6家公司明确表示CFO对于企业发展经营中的重要地位和角色，在公司长远战略和近期计划中担当重职。在E类公司中，CFO在公司经营中的角色定位不十分明确，在访谈结果中显示出更多的传统色彩。由此可见，CFO在公司经营中的角色在行业之间存在一定的差别，但规律性不强。 …… [
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现在，我们进入一个营销时代。市场正以其强大和不可抗拒的力量改变着企业和产品的命运，为了求得生存机会和发展平台，众多的营销人背负各自的使命正上下求索，风雨兼程，用各自的执着和坚韧书写着人生。
诚然，就精神而言他们值得尊敬，但从发展来看，也不得不为他们今后值得忧虑。
作为蓝哥智洋国际行销顾问机构的CEO，在市场一线征战了十多年，我深深知道，以往曾经的付出和投入都是为了未来的积累和贮备，因此再苦再累，再大的风和雨，我们都没有理由松懈自己，逍遥世外。有人说，营销人靠得是一张嘴，二条腿，但在我看来，这种纯数量式的单凭体力作战的本能只会累积狭隘的经验，在现今，只有脑力和体力同时互动，用创新和突破才能真正打造核心优势。
近几年来，以终端为主导的营销似有取代以广告为主导的营销之势，“做广告是找死，不做广告是等死”，怎么办？
对于众多医药保健品和快速消费品来说，广告的风险实在太大了，弄不好，就沦落为媒体的打工仔。再说，广告的作用只在创造机会，营造氛围，终端才是结果。于是，片面的重视营销技术和提升销量就成了一段时间内急功近利的主导方向。一些企业和产品不论是实力、规模如何，都在千军万马挤占终端这座独木桥，一下子，有限的目标和稀缺的资源就成了营销人关注焦点和掠夺首选。久而久之，许多营销人，只要谈起市场推广与产品拓展话题始终就是终端包装怎么怎么、生动化陈列怎么怎么、活动促销怎么怎么，除此之外，就没有新的见解和方法，更有甚者，当问起怎么做市场，有营销人集中的话题就是买断专柜、堆头、货架，要不就是搞活动，其它再无延伸内容新意可言。试想，这样的营销人今后让他独挡一面，他们能挑起大梁吗？有道是，思路决定出路，“终端制胜”、“终端为王”的确有其独到优势，但如果沉陷其中，拔不出来，营销这门动态和实战的学问怎么成了单一的终端战术呢。我们经常讲一个产品运作成功与否，其实是广告、公关、促销等多种宣传手段的整合。一个企业只有跟踪客户的需求变化对其终生进行周期管理，不断打造品牌的兴奋点，这样才能维系现有的客户。就拿终端来讲，其内涵与实质也是多方面的，除了硬终端，还有软终端，而后者牵涉到相当多的管理学问。遗憾的是，现在许多企业把一个个营销员都异化成了单纯终端的苦行僧，唉！ …… [
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要制度更要执行，不要让制度睡觉、成死镜子。
正所谓：没有规矩，不成方圆。企业需要管理，管理需要规范。
大凡在管理运程中，往往离不开一定的制度、规则。任何行为都要有一个度，必须用一定的制度、规则去约束、去规范，弥补实施的失误。
良好的制度在现今企业的管理中成为至关重要的因素。
制度不是一朝建立的，也不是一成不变的。
一个有生命力的制度必定是在不断变化的环境中，不断改善、修订，达至完善，成为系统、全面的制度规章。
制度的建立需要对细节的认识和把握。而制度的执行更需要关注细节。
制度由谁来执行，由谁来监督，拿什么来评判是制度对错、可行与否？
一个企业重视制度的建立和修正，并且同样重视制度的监督和执行，才会实现制定制度、规章的目的。如果只是作为资料或应付考核、考评检查，那就不如不去浪费制定制度、规章的时间。…… [
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