一个企业的经营者千万不要给自己标上是某一部分资本代表的标签，很多做不好的合资企业职业经理人就是混淆了股东利益和企业利益，如果能扎扎实实代表企业利益和员工利益，绝大多数的合资企业职业经理人都能成功。
编者的话/ 时势造英雄。施耐德电气因为那场争议颇多的德力西并购案引起了媒体巨大关注，之后，一个铁腕人物——朱海也进入公众视线。朱海于2006年开始参与施耐德电气与德力西集团成立合资公司的筹备工作，在他的领导下，德力西电气于2007年11月顺利成立，朱海出任合资公司总裁。自成立至今，朱海率领团队实现了合资公司的稳健、创新和差异化发展。同时，手持中国护照的朱海也是施耐德电气在中国的首位本土总裁。在近4年的中西方文化碰撞中，朱海如何通过“强势”推动改制进而实现合资公司发展，在与《中国经营报》记者对话中我们感受到了一个不一样的职业经理人。
职业经理人应代表企业利益
访施耐德电气全球高级副总裁及中国区总裁朱海
作为合资公司第一任CEO，朱海被合资中方德力西称为“温州最有权势的CEO”，意指其大刀阔斧的变革给德力西带来了翻天覆地的变化。
一方是温州的家族企业，另一方是老牌的欧洲公司，那场被媒体描述成剑拔弩张、硝烟弥漫的合资战，在朱海口中却显得风轻云淡，他认为外界的种种说法大多出于误解，外资并购这件事多少被“妖魔化”了。
如果说今后企业并购将成为企业发展的常态，并购冲动将是企业家的本能之一的话，那么让我们来看看朱海在这场合资案中所经历的以及他所遇到的问题，或许他的解决之道能够给后来者以启迪。
民营企业家需要完成向资本家的蜕变
“中国很多民营企业家，尤其是第一代民营企业家都需要完成从一个企业家向一个资本家的蜕变，但他们却一直徘徊在企业家和资本家之间。”
《中国经营报》：在当年施耐德和德力西之间的并购案发生之后，你就被称为“温州最有权势的CEO”，外界甚至评价说现在德力西的改变都是因为你的“强势”造成的，你对此怎么看?作为合资外方委派的CEO，一般领导者似乎很难做到强势?
朱海：众所周知，施耐德和德力西当时的合资比例是50%：50%，在并购之前，有人告诉我几条“箴言”：第一，跟温州企业50%：50%的合资很难成功;第二，跟民营企业合资进行融合很难;第三，跟温州的民营企业合资成功最难。但是，这场由一个6人团队参与整合一个5000人规模的民营企业的案例，在经过两三年的运行后，还没有任何一个媒体评价说这是一场失败的合资，无论是员工、当地政府、施奈德的客户，还是代理商都很满意，我因此也很欣慰。
在这场并购后，我们在员工方面做了很大的调整：公司百分之百的员工从合资第一天开始都变成了劳动合同制，当然承认历史上所有的工龄。
至于外界对我本人关于“温州最有权势CEO ”的评价，从某种角度来说真是这样，因为在合资公司成立的第一天，就有200个“白领”没有了工作，一年当中，500个供应商就减少了100个，因为我把所有产品都给了真正能提供优质产品的供应商。
事实上，这200个“白领”都是德力西当时管理层的亲戚，其中100多人都是经理以上的职位。这样的改革没有一点“权势”是做不到的，若没有当时的德力西董事局主席胡成中的支持更做不到。
中国的很多民营企业家，尤其是第一代民营企业家都需要完成从一个企业家向一个资本家的蜕变，但是他们却一直徘徊在企业家和资本家之间。我觉得在这方面，胡成中给所有民营企业家做了榜样，他用实际行动告诉大家怎样从一个民营企业家变成一个名副其实的资本家，支持职业经理人把事业做好。
《中国经营报》：那么，在具体的管理过程中，你和胡成中肯定有冲突的时候，你是怎样解决的?比如同样一个决策谁说了算?
朱海：经营合资企业有一个小秘密：如果所有的资本所有者、以及投资人把企业利益作为他们的根本利益;如果企业总经理和职业经理人忘掉他自己是谁派来的，只专心把企业做好，那么，所有的问题都会变得很简单。一个企业的经营者千万不要给自己标上是某一部分资本代表的标签，很多做不好的合资企业职业经理人就是混淆了股东利益和企业利益，如果能扎扎实实代表企业利益和员工利益，绝大多数的合资企业职业经理人都能成功。当德力西方的股东意识到我的所作所为都是代表企业发展利益的时候，难道他们会不支持我吗?
另外，我还做过一件事，那就是坚持9个月内上SAP系统。上SAP系统是一个庞大的工程，这不但会受到来自各部门的阻碍，而且我当月的奖金也受到巨大影响，但我做的是一些实实在在的有利于企业长期发展的事情，所以很容易就得到了德力西管理层的支持。这也是我能成为“温州最有权势的CEO”的原因。
我还有一个经验想和大家分享，那就是做好六个满意度，包括股东、员工、政府、客户、代理商、供应商。只要能够达到这六方满意，并且在六方利益中取得平衡，那么经营什么类型的企业都没有困难。
要保证决策更贴近中国市场
“对于决策者来说，只有离中国更近才能真正了解中国的需求。在中国可以不按常规出牌，但是，他们必须了解中国才能做出决定。”
《中国经营报》：2010年5月，施耐德把亚太区的总部搬到了北京，这也区别于大多数企业把亚太总部设在新加坡或中国台湾，施耐德对中国市场有何种期待?
朱海：对于所有的决策者来说，只有离中国更近才能真正了解中国的需求。施耐德全球总裁讲过一句话“中国是需要特例”的，但怎么真正给予中国市场这个特例?他们还需要了解。在中国可以不按常规出牌，但是，他们必须了解中国才能做出决定，这就是为什么他们要到中国来。我们在上海也有非常大的团队，在上海工作的人员超过上百人，这样做的目的就是希望所有决策者更贴近于中国这个更重要的市场。
不管亚太区总部是不是在北京，施耐德法国总部一直对中国有很高的要求，施耐德的业务一般来说在中国可以做到3到4年翻一倍，我相信未来还能保持这个增长速度。
《中国经营报》：施耐德中国一再强调自己是一家非常国际化的企业，不过从你的简历看，在外资企业里你的经历并不算非常国际化，可以称为土生土长的中国人，这样的人才一般很难做到外资公司的全球高级副总裁和中国区总裁这样的职位。
朱海：我虽然看上去是一个本土的职业经理人，但是我在外资企业工作了二十几年，曾经的老板有美国人、澳大利亚人、法国人、德国人、瑞士人、香港人，这样的经历使得我从工作理念上就非常西化。再加上我正好赶上了中国真正改革开放发展的20年(中国改革开放是30年，但从经济发展角度来讲，是从1990年到现在的20年变化最大)，所以我了解中国企业，了解中国消费者的想法，但我同时又了解西方人说话的逻辑和思维。
《中国经营报》：很多人觉得销售出身的老板会非常喜欢管理具体的销售业务，那么你如何定位自己的工作范围?
朱海：我本人会把工作重点放在公司的中长期发展上,并主要做三件事：人、品牌及社会责任。具体业务有业务经理，应该放权。我必须考虑公司未来两三年的发展，这也是外资企业比较强调的，不得不说，外资企业对中长期的把握有一些独到的方法和优势。
品牌方面的工作也是我的工作重点，施耐德之前是一家很低调的公司，公司一直认为“酒香不怕巷子深”，以至于现在很多人还认为施耐德是一个德国公司，还有的人认为施耐德就是卖电梯的。施耐德以前也觉得我们的业务只要专业人士了解就行，但现在新的定位要求政府官员、消费者、媒体都能了解施耐德，都能理解节能增效的意义，都能知道节能既是减排也是商机。
我的另一个重要工作就是“社会责任”，我认为这不是个小事情，如果每年通过我们的努力，使100人甚至1000人的人生产生变化，对我也是很大的欣慰。
《中国经营报》：很多人觉得和竞争对手GE、ABB、西门子相比，施耐德的发展速度有些慢了，而且在增效节能领域的发力也相对晚了，对此，你是怎么看的?跟竞争对手相比，你认为合资之前施耐德在中国的表现如何?未来你的挑战是什么?
朱海：我觉得我们做的很好，而且相信还可以做得更好，至于别人做的好或坏，应该由媒体来评论。
当然在这种激烈竞争的环境下，任何企业都面临着巨大的挑战，尤其是人才方面的挑战，我觉得施耐德在人才的吸引和保留方面有独特的优势。我的主要工作也是人才的发展和保留。施耐德可以留住人才的关键有几点：第一，我们没有“天花板”，中国人也可以在这里做总裁;第二，施耐德会给人才提供非常多的机会，施耐德是为数不多的你有多大能耐就给你多大舞台的跨国公司;第三，法国公司非常注重长远发展，对你的承诺是长期的，不会因为一时的完不成任务而放弃人才;第四，施耐德有前沿的核心技术，这是最重要的，也是保持施耐德的事业永续的基础。
转型解决方案提供商
“我们希望用户感受不到这些部门之间的差别，只感觉得到了完整的服务。”
《中国经营报》：自从你接手施耐德以来，你一直在强调施耐德要从一个卖产品的企业变成一个提供一体化解决方案的供应商，卖解决方案已经成为大部分世界500强企业的共同选择，施耐德并不是最早提出这个概念的，那么施耐德提供解决方案策略的核心竞争优势又是什么?
朱海：我们每个事业部门都会提出符合用户的应用方案，比如某个楼里可能灯光控制是一个部门管，空调是另一个部门在管，照明、安检又是一个部门管，那么，施耐德的优势就是让用户感觉到他只面对施耐德这一家公司，有一套系统，一班人马在为用户提供一个整体的、系统的解决方案。这和很多企业仅仅提供某个环节的解决方案是有区别的，而且施耐德提供的解决方案也并不仅仅是为了搭售施耐德的产品，而是完全从用户的角度出发。
《中国经营报》：这对施耐德也是一个挑战，一个方案来自几个不同的部门，对用户来说怎么和不同的服务提供者衔接?施耐德在售前、售后又怎么能够支持全产业链解决方案的实现?
朱海：不能说施耐德给用户提供的解决方案是来自不同的几个部门，应该说是来自几种不同的应用。在楼宇里面，有传统的能源部门做能源电力输配保证，有专门负责数据中心的部门搞数据中心的解决方案，还有控制楼宇的空调节能使用状况的部门。他们代表着不同的用户应用，从研发的角度来说，我们希望用户感受不到这些部门之间的差别，只感觉得到完整的服务。
另外，从实施角度来说，如果一个用户需要我们提供全面的解决方案，我们也有专门的队伍可以跨部门地给用户提供解决方案。也就是说，我们会有一个专门的团队帮客户做节能增效的咨询服务，像企业做财务审计一样，我们可以给企业做一个能源审计，告诉企业哪些地方的能源使用有问题等等，优化是一个反复的不断循环的过程，当做完一轮以后，可以再重新考虑基于这样的情况是否还可以再优化。因此还可以有第二次、第三次不断扩充业务的机会。
记者观察
最“不国际化”的经理人
北大图书馆管理专业出身的朱海，其人生有很多出人意料的地方。
在朱海读书的上世纪80年代，北大是没有双学位的，而朱海却修完了图书馆和计算机两个专业所有的学分，被推荐到了计算机系，跨系保送，这在北大当时算是破例。按照当时的就业环境，朱海这个时候应该呆在IBM、惠普等IT企业才不辜负当初转系的艰难。
但是，二十多年后的朱海却成了一个传统工业企业的中国区总裁，尽管这家企业目前也把自动化和系统解决方案当做主营业务，但离计算机专业还是有些遥远。
三年换一个工作让朱海的生活轨道没有像那个年代的人一样按部就班，但14年前进入施耐德电气的时候，朱海绝没想到自己日后会成为这家世界500强公司在中国的第一位本土总裁，因为在此之前，这个位置都是由老外担任的。
更让人意外的是，大学毕业后就在外资公司工作、做过多年销售、在施耐德电气工作了十多年、还有两年在法国总部任职经历的朱海，却不会讲法语、不会喝白酒、也没有一个法文或者英文名字。
朱海这么分析自己这个最“不国际化”的职业经理人：不是公司里最聪明、最能干的一个，但是却是熟悉中西方文化，有超强的沟通能力，并且在某些时候极其强势的一个人。
朱海在公众场合从来不吝啬表扬自己的沟通能力，他说他花了很多时间去琢磨、去研究，经常换位思考中西方的差别。
朱海超强的沟通能力在施耐德电气2006年的那场合资案中被表现得淋漓尽致。作为一个外派CEO，合资企业最初的改革都是由朱海牵头进行的，包括最艰难的人事改革。朱海说德力西原董事局主席胡成中的沉默是对他最大的支持，而作为创业者，胡成中当然不是随随便便就沉默的。
朱海用自己的实际行动让胡成中看到，他不是施耐德的代表，更不是外资的代表，他是整个合资企业的经营者，他所做的一切都是从有利于合资公司发展角度出发的。这种理念在合资企业的信息化建设中被表现得淋漓尽致，朱海上任伊始就力主建设SAP系统，企业运营者都知道，SAP系统本身没有困难，困难的是各部门之间的配合，它甚至会涉及到流程再造，这势必会动摇一些人原有的利益。
而朱海则认为外资方和中方合作伙伴之间的冲突，往往是因为双方对中国国情的理解不同，以及文化背景方面的差异，而一旦将双方都放在共同利益这一个基点上，就很容易达成共识。在这一方面，朱海说他从来没有失败过。
强势是朱海的另外一个标签。施耐德电气内部的员工认为朱海异常和气的外表很有欺骗性，事实上，朱海是一个很有原则的人，在某些时候非常强势，而且是不畏强权的强势。在面临合资企业裁员的艰难时刻，充当黑脸的也是朱海。
施耐德电气总部这样评价朱海：其率领团队出色地实现了合资公司的初期平稳过渡，并保证了公司进一步的创新和差异化发展。
但朱海认为它还有很多东西要学，因为现在这个工作与他原来的工作有很大的差别。对他来说也是一个很大的挑战，毕竟管理一个合资公司和管理一个外资公司的中国总部还是有一定区别的。
来源：中国经营报
