他曾经是一名科研工作者，他曾经是市场经济的弄潮儿，他曾经是第一批试水互联网的IT精英……他有外企、国企、民企、合资企业中进行高层管理的丰富经验，他深谙不同类型、处于不同发展阶段企业的管理之道，他是中国民营企业人力资源管理的引领者和开拓者。

加盟目前中国最大的民营企业之一——上海复星集团后，周文岳先生针对上海复星医药（集团）股份有限公司目前成员企业的持股比例，采用不同的管控模式，对于人力资源各管理模块的管理范围、重点、措施和具体的实现方式等进行了积极探索，有效推进了人力资源管理的理念和措施在集团内各层级组织的实现。与此同时，他在人力资源部中设立人力资源咨询部门，对成员企业进行项目性的咨询和实践推进，在内部不断地灌输新理念，不断地改变管理层、员工对于人力资源工作的认识。 

HRoot：您认为，一个卓越的人力资源经理人需要具备哪些素质，人力资源管理者可以通过哪些途径来提升个人的能力，更快地打通职业发展通道？请您和我们的读者分享一下您的职业生涯经历。 

周文岳：我的职业生涯可以分为两大块：第一块是从1983年大学毕业后到1995年，这期间我在上海硅酸盐研究所从事科研工作，1991年开始参与相关的科研管理工作；从研究所出来下海后，先是在交易所工作，正式从事人力资源的工作，可以从1995年开始算起。所以我认为我的职业生涯主要可以分成两大块：一块是在研究所的12年，还有一块是与人力资源工作相关的15年。这15年来，在外资企业、民营企业、合资企业、国有企业等各类企业中担任高层管理的任职经历，使我受益匪浅。 

我进入雷射通信(上海)有限公司时，这家外资公司刚刚进入中国，后来加入中欧商学院时，我是中欧的第一任人力资源总监，在这里我逐步发展人力资源团队，给予人力资源部门人力资源管理的真正内涵。我以前一直在研究所工作，中欧是一个学校，这些单位和真正的企业在管理、运营方面有着比较大的差异，所以我还是希望能够挑战一下自己，有机会到企业中真正体会一下。后来，我去了华东电脑任副总裁，这是一家有着国有背景的上市公司，我加盟的时候，这家公司还没有人力资源部，当时称做办公室，我去了以后将行政和人力资源分开，逐步组建了人力资源部来支持企业的发展。从中欧出来后，我希望有机会多了解、参与业务的开发，于是接下来的两年，我就带领了一个团队去做业务，开拓业务的这两年对我的帮助很大，我思考的方式，看问题的角度也会更多地从业务的角度去考虑。我进入复星集团已经有近8年的时间，一开始在复星集团，后来到了复星医药。进入复星医药后，我带领团队建立了集团性的人力资源管理体系，从集团层面加强了对人力资源工作的管控，不断地改变管理层、员工对于人力资源工作的认识。要做好人力资源工作，人力资源部门不仅应注重建立、发展管理体系，开发相关的管理工具，在人力资源管理中还要加强与各部门的沟通，获得他们的支持。具备良好的沟通能力和技巧是一位优秀的人力资源工作者不可或缺的素质。此外，一名合格的人力资源管理工作者,需要具备全局观、具有创新的意识和能力、加强对企业业务的了解与支持，这些都将更好地服务于你的人力资源管理工作。 

HRoot：复星医药的人力资源管理是如何支撑企业业务战略的实现的？ 

周文岳：由于近几年企业发展快，中国市场机会多，给复星医药的人力资源管理也提出了新的挑战。复星医药是1998年上市的，2004年达到1~2个亿的利润水平上。它的发展过程主要是通过收购、兼并。但是对企业的人力资源管理主要还是在宏观上。医药行业是一个受政策影响很大的行业，GMP要求、医改政策都会影响制药行业中的企业生存。2004年受宏观政策的影响，制药行业面临了整个行业中的调整局面，与此同时，我们也全面的回顾和反思各成员企业在这个形势下的表现。我们发现，人力资源已经成为许多企业进一步发展中的一个致命短板，若不及时改变，将会影响复星医药的进一步发展。 

4年前，就是在这样的情况下，我被集团派到复星医药组织开展人力资源工作。这4年来，复星医药的人力资源管理水平获得了很大的进步。复星医药不断完善投资的管理组织架构和决策机制，提高组织的决策效率和能力。同时加强投资人员的引进和培养，不断提升投资人员的能力，并制定了针对性的激励方案；加强集团投资相关支持部门的能力建设。复星医药建立和完善了绩效考核、薪酬激励、招聘配置、员工关系、人力资源组织结构和工作体系、人力资源尽职调查等方面的人力资源管理体系；针对目前成员企业的持股比例，确定了战略型、营运型和财务型三种管控模式。 

HRoot: 作为一个集团，对于控股企业，参股企业的管理非常重要，请您具体谈谈复星医药是如何有效推进人力资源管理的理念和措施在集团内各层级组织的实现。 

周文岳：作为一个集团，对于控股企业，参股企业的管理非常重要。管什么、管谁、怎么管，特别是从人力资源的角度来管理，这些问题必须要考虑清楚。过去我们的团队只有3个人的时候是根本没有办法谈管控的，复星医药目前有60多家控股参股企业，我们现在的管理团队已经有20多人。我们的管控非常明确，针对目前成员企业的持股比例，我们确定了战略型、营运型和财务型三种管控模式，对于人力资源各管理模块的管理范围、重点、措施和具体的实现方式等进行了积极探索，有效地推进了人力资源管理的理念和措施在集团内各层级组织的实现。 

总部对企业实施战略管控，从战略的角度考虑的内容有战略、预算、绩效考核和核心团队，明确绩效考核的时间，战略回顾的时间。通过战略回顾来明确每个企业的发展战略，战略明确了再确定它的预算。目前，我们将董事长、总经理、财务总监、人力资源总监列为被管控对象，每个人都有一个绩效考核计划书，给其明确明年要实现的目标及这些目标如何测定。这四个人从招聘、培养、绩效考核、薪酬、激励都是由总部来管控。以前有些企业董事长和总经理由一个人担任，现在我们要求分开，促进董事长/总经理的分离、这有利于团队的培养，形成了梯队建设的渠道。对于控股企业的财务总监，由我们来招聘、考核、管理。四个关键岗位员工中，还有一个是人力资源总监，因为我们认为，企业发展最重要的两大资源是财务资源和人力资源，如果人力资源部门不能参与到企业的经营决策中，人力资源在企业发展中的作用将大打折扣。我们提出各控股企业必须落实人力资源副总的岗位，推动各企业人力资源管理的水平的提高和人力资源在企业管理中的地位和价值。 

HRoot:对于控股、参股的企业，在对其管控的同时，人力资源部门又是如何帮助其提升人力资源管理水平，适应未来发展需求的？ 

周文岳：进入复星医药的4年，我一直在探索如何帮助这些企业的人力资源工作水平的提高。这些企业原来人力资源管理基础比较薄弱，有些管理者的观念还比较落后，认为与人相关的事都是人力资源部门的事，缺乏主动管理本部门员工的意识和能力。这就要求我们不断地地灌输新理念，不断地在改变他们对于人力资源工作的认识。与此同时，帮助管理层加强人力资源理论的学习，使其学会用人力资源的视角来分析问题。我们在人力资源部中设立了人力资源咨询部门，对成员企业进行项目性的咨询和实践推进；通过专业研讨会等形式加强人力资源专业条线的能力培养，实现资源、知识和优秀实践经验的共享。通过百日对口项目加强与新投资企业的专业交流和文化融合。 

我将人力资源团队按照其职能分成四块来落实这些工作。第一块是业务部门的伙伴，他们配合各个板块的老总来管理他们所控股的企业；第二块是人力资源专业团队，他们主导整个集团在人力资源方面工作的开展。第三块是负责人才培养的团队；第四块是咨询团队，这是针对目前的控股企业提供的服务，以此来提高他们的人力资源管理水平。 

通过不断夯实各业务板块的专业能力，发挥集团优势，为成员企业提供专业咨询和服务，企业管理层的人力资源管理和能力得以提升，管控体系得到了保障。对于企业内部而言，也有助他们完善各个板块，建立和完善人力资源管理体系。 

HRoot：复星医药在人力资源管理方面，是如何充分体现企业文化的核心理念的？ 

周文岳：企业文化是人力资源建设中很重要的一方面，复星医药创造性地开展了一系列的企业文化工作，2010年复星医药被评为全国企业文化优秀单位。我们成立了跨部门的企业文化工作委员会，组建了专业的企业文化讲师队伍，开展了企业文化宣讲等一系列企业文化活动。这个工作委员会包括人力资源部，培训中心、行政支持部、战略规划部，品牌与公共关系部及党工团。大家相互协调，每两周开一次会议讨论相关问题。我要求每个部门的负责人担任企业文化工作委员会的委员，要求各个企业必须指定一个企业文化工作的负责人，成为委员会中的企业委员。这样从上有跨部门的工作，自下有抓手可以落实，每个月都开展专题的企业文化活动。比如12月是绩效考核月，我们将很多的管理的工作与企业文化相结合。我们回顾考虑建立企业文化工作的战略体系，把各个方面的工作和企业文化有机的融合起来。比如，工会关心员工，如果只是简单的提一篮水果慰问，员工不一定能感受到这份关心，我们在企业文化中倡导“感恩”，感恩我们的社会、感恩我们的员工。在复星医药，员工三天以上的病假一定要要通知我，我将安排相关人员去慰问。我们还组织了一系列锻炼身体，陶冶情操的活动。这样创造性地将企业文化与管理工作、日常工作相结合，很好地提升了员工的士气。

周文岳：

周文岳先生，1960年出生，1997年毕业于中欧国际工商学院MBA，曾任中欧国际工商学院第一任人力资源总监、华东电脑股份有限公司副总裁等职务。2003年加入复星集团，2007年任上海复星医药（集团）股份有限公司副总裁，全面负责公司内人力资源、行政管理及品牌和公关关系等工作。